作为首次接触高科技企业的管理诊断及薪酬设计项目，有点诚惶诚恐。为什么会有这样的心理状态呢？本人仔细回想一下，有以下几个原因：第一，对该高科技企业所在的行业之前没有任何了解，非常陌生，因此该行业整体的发展现状、标杆企业等信息就不从得知了；第二，对这样的企业该采取何种管理诊断方法论及相应的工具/技巧，也是个未知数；第三，基于第一个原因，由于缺乏对该企业所在行业的通盘了解，对该企业应该采取何种薪酬策略与设计套路，也是非常的模煳。带着上述疑问，本人全程参加了该咨询项目，下面就整个项目的设计过程与一些心得体会与读者分享一番。

一、  客户及项目形成背景

北京华高世纪科技股份有限公司，成立于1999年，一直专注于轨道交通电子信息系统解决方案的研发、生产和销售，是国内轨道交通行业领先的电子信息系统解决方案提供商。

为用户提供可靠的、技术领先的产品，为用户提供满意的服务。

华高科技是唯一一家同时为高铁、城市轨道交通和旅客列车提供乘客信息系统的国内公司。此外，还提供车地无线通信系统、列车网络控制诊断系统等系统产品，在行业中有完全自主的创新和研发能力，市场占有率名列前茅。公司有着12年轨道交通领域项目实施和产品研发的专业经验，掌握多项核心技术，拥有26项专利和自主知识产权，研制出多个系统解决方案，并已在高速动车组、轻轨地铁和旅客列车中广泛应用。2015年初步形成“华高科技”品牌；2018年成为国内轨道交通前三名车载电子信息系统解决方案提供商，进入海外国际市场，成为国际领先的车载设备供应商。

但是目前公司在战略、组织流程及人力资源各个方面都出现了这样或那样的问题：首先战略目标不够明确清晰，没有层层分解的有效机制；组织结构往往由于人员的能力进行反复的调整；没有形成跨部门间的标准工作流程与职责界定；人力资源方面，没有系统的人力资源规划，人员招聘陷入困境，没有对培训、薪酬与绩效形成有效的归口管理。

二、  诊断分析与初步建议提出

项目组从战略组织、运营机制、企业文化、人力资源等四个维度展开了密集型的访谈与调研诊断，并提出初步的优化与改进建议。

(一)  战略组织

1.问题分析：

华高科技目前没有明确的战略规划，华高科技目前没有形成一个明确的战略规划，没有明晰的阶段性发展目标，战略选择更多的是基于公司领导一个人的商业直觉和洞察力；公司没有明确的战略宣贯途径，高层进行选择性的传导，中层几乎不向员工传递公司战略；员工希望了解公司发展战略，这个要求没有得到满足。

组织设计与战略脱节，部门职责界定不清；组织结构调整前后信息不对称，影响跨部门间的协作；各项流程制度不够规范、健全。

2.初步建议提出

公司领导有战略设想，一定要将其形成书面文件；

在加强战略沟通的过程中，充分利用各种方式发表自己的观点与看法，并积极动员公司高层与中层管理者充分的讨论与交流，形成最终的战略研讨成果；

在加强工作计划制定方面，提出明确的管理要求，充分授权某位或几位中高层管理者，严格按照会议跟踪机制落实工作计划执行情况；

通过对战略与业务的明确，进一步规范与明确组织职能定位；

调整后的组织在运行一段时间后，应该依据出现的突出问题对公司的相关职能进一步调整和优化，进而提升组织的运行效率；

进一步优化岗位设置和人员的结构，使其符合公司发展要求；

对公司的一级流程进行系统的梳理与调整；

定期对核心的制度和流程进行全公司范围内的统一宣贯，让员工了解公司最新的制度和流程。

(二)  运营机制

1.问题分析：

在公司整体的运营机制方面，存在制度流程执行不到位的情况，部门间协调沟通存在障碍，效率不高，管理例会无法正常召开，没有正式的沟通机制；项目经理制一直在推行，但是执行过程与效果差强人意。

2.初步建议提出：

建立制度流程执行的监控与评估机制，对制度流程的执行情况进行全面且细致的监控与评估，使其适应公司的发展；

建立相应的奖罚机制，对有效改进公司制度流程的相应人员进行奖励，对违反制度流程的行为进行相应处罚；

加强沟通协调，通过各种方式（如宣贯、针对性培训、技术交流等）实现跨部门及部门内有效沟通与协作；

加强会议管理，通过制定标准的会议跟踪机制，确保跨部门协作项目顺利完成；

通过进一步明确组织职能定位、岗位设置及人员结构，解决项目经理制执行不到位的问题。

(三)  企业文化

1.问题发现：

华高科技的企业文化表述较为模煳与宏观；没有明确的企业文化宣传渠道与方式；公司范围内，没有形成以质量为重点的管理理念。

2.初步建议提出：

公司进行企业文化梳理，提炼公司愿景、使命、价值观，将公司内发挥良好作用的文化因素，固化为公司文化；

文化类活动归口人力资源部门管理，定期组织公司级文化活动、员工培训，通过加强文化理念宣贯，统一思想，使员工自觉束个人的行为；

编辑制作内部刊物，传递公司文化，给员工讲故事，树立英雄形象。

通过讨论质量问题带来的损失，加强全员质量观念；

以质量观念审核并完善公司的相关管理制度和流程。

(四)  人力资源

1.问题发现：

华高科技由于没有系统的人力资源规划与职业生涯管理，造成对研发人员的激励缺乏关键措施；招聘效果差，目前总监级岗位空岗多，研发人员缺编多；新员工入职引导存在问题，导致研发新员工流失多；培训功能缺失，无法满足员工发展需要；培训工作没有明确的要求，且没有统一的管理；没有建立标准化的薪酬体系；薪酬具有一定外部竞争力，但员工认为内部公平性不足；薪酬结构设计不完善，缺乏科学依据；公司尚未建立标准化的绩效体系；员工认为绩效就意味着增加收入，绩效实施中缺乏指导；个人与部门的绩效计划的缺乏，没有分解与协调的过程。

2.初步建议提出：

从公司战略出发设计人力资源规划，制定标准的招聘计划；

设计体系化的岗位设置及定岗、定编规范；

从公司层面进行基于战略规划的培训需求分析；

从组织职能角度明确培训工作的归口管理，进行系统性的规划；

从公司战略出发总体设计薪酬体系；

实施科学合理的工作分析及岗位评价工作；

根据战略目标分解，进行绩效指标体系的设计工作；

从组织职能角度明确绩效工作的归口管理，进行统一规划。

三、  薪酬问题分析与方案设计

(一)  薪酬问题汇总分析

华高科技薪酬体系设计项目是在对前期管理诊断中薪酬方面所发现的问题进行汇总基础上，进行总体方案设计的。华高科技薪酬方面的问题主要表现为：

1.公司薪酬具有一定外部竞争力，但是员工普遍认为内部公平性不足；

2.薪酬组成各项目缺乏科学的标准依据，致使导向性不足；

3.没有形成合理有效的薪酬管理机制。

针对以上的薪酬方面的问题，项目组提出了整体解决思路：

1.进行外部薪酬数据调查分析与标杆企业薪酬特点研究，制定出符合公司业务特点的薪酬策略与水平方案；

2.进行系统的工作分析与岗位评价，确定适合公司发展的职级职序分布；

3.优化薪酬结构，体现薪酬的导向作用，加强激励性，促进员工积极性；

4.制定科学的薪酬管理机制，加强宣传和指导工作，消除员工疑惑和误解，让员工的绩效结果与薪酬建立联系，明确自身的职业发展空间与通道。

(二)  薪酬方案设计

基于上述薪酬整体解决思路的前提下，从薪酬策略制定、岗位评价、薪酬水平/结构设计、总额测算分析四个方面进行了方案设计：

1.薪酬策略制定

首先，结合华高科技现状，制定此次薪酬设计的指导思想为总量控制、效益优先、激励导向、薪酬与绩效联动。并提出了基于华高科技实际的三个重要的薪酬策略导向。

1）以研发为驱动

华高科技属于典型的高科技企业，研发是整个公司业务的关键驱动因素，薪酬设计将有针对性的向研发序列员工倾斜。

2）体现职业双通道理念

项目组会对研发与非研发薪酬方案进行差异化设计，在考虑到向研发倾斜的同时，充分考虑到职业晋升双通道的设计理念。

3）超额奖励设计

出于华高科技的长远发展考虑，在真正实现盈利和创收的情况下，可以根据具体情况实施超额奖励计划。

2.岗位评价

此次薪酬设计与以往项目一样，采用了IPE美世职位评价法，不再进行具体的说明。

3.薪酬水平/结构设计

在综合考虑华高科技目前的战略目标与发展阶段后，项目组建议研发序列采用薪酬领先型策略，而非研发序列可采用薪酬跟随型战略。在此基础上，首先进行薪酬水平设计，即薪酬总额设计。基于对研发序列的薪酬倾斜策略，设计了12级13档的薪级薪档表；基于对非研发序列的薪酬跟随战略，设计了12级11档的薪级薪档表。

在完成薪酬水平设计后，进行薪酬结构设计，此次薪酬设计按照研发序列、市场序列与其他序列进行差异化的设计，三个序列的整体薪酬结构都由工资、效益奖金、特殊奖励组成，只是在具体设计的时候有所差异。

研发序列的工资设计内容包括固定工资、绩效工资、绩效奖金、项目奖金；市场序列的工资设计内容包括固定工资、绩效工资、提成，效益奖金通过超额提成体现；其他序列的工资设计内容包括固定工资、绩效工资与绩效奖金。

上述各序列薪酬结构按照基于高层重绩效、基层重保障的总体绩效考核原则并结合内部专家经验值的判断，分层级设计出不同薪酬组成部分所占的比例。

4.薪酬总额测算分析

在项目方案设计阶段，首先通过初步测算对整体薪酬的涨幅情况进行前瞻性的掌控与了解，这种处理方式在之前的项目中没有用到过，大大的降低了在最终薪酬测算中出现的不合理现象。

四、  尾声

通过此次项目前期准备、方案设计与实施操作全过程参与，本人认为有几点有必要提出来作为该项目的提炼升华之处与读者共享。

第一，在基本上明确与客户的合作关系时，项目组就事先对客户所在行业的宏观情况进行了广泛与深入的研究，做了扫盲式的行业研究，对客户企业所在行业的基本特征与实际情况有了一定的了解，为后续项目正式的开始奠定了坚实的基础。

第二，在管理诊断阶段，项目组借助思维导图这一管理工具，对访谈调研过程中发现的问题进行了归纳总结，经过若干次的研讨与分析，最终明确了每一个诊断模块（如战略组织、运营机制、企业文化、人力资源等）的分析框架。在此基础上，再通过资料分析、访谈与问卷调查等方法对诊断模块的问题进行归因分析就会变得较为清晰且简便。

第三，在薪酬方案设计阶段，项目组紧紧把握以企业研发为驱动的薪酬倾斜策略，在进行薪级薪档表这一技术层面的设计过程中，通过尝试各种数理方法，最终实现差异化的薪酬方案设计。

与此同时，就咨询项目方法论方面，需要从以下几个方面加以优化与改进：第一，在项目开始的时候，首先在了解客户现状的基础上，一定要梳理方案设计的整体思路，以薪酬策略的制定为起点，一步一步往下推展；第二，一定要帮助客户树立这样一种观点，那就是人力资源管理项目不只是人力资源相关部门的事情，而是公司所有部门都要积极参与其中，共同促成项目成果的达成；与此同时，人力资源相关部门的同事也应该抱着一种积极的心态去努力了解与熟悉公司的战略目标、主营业务等等方面的知识与信息，以便在与其他部门进行项目相关沟通（比如，绩效指标的设定）时有充分的话语权，最终形成合力，达到期望的工作目标；第三，在方案设计过程中，每做一章的内容，一定从客户的角度出发，考虑相关的内容设计，真正让客户去实际操作的时候，是否能够完全理解并予以执行，这一点非常重要，恰恰是这一点才是项目是否成功的唯一检验标准。