整个指标设计过程中间大致的一个操作的路子或者叫指标设计完了以后应该是什么样的这么一个东西，我们来分享一下。我告诉大家一个窍门，其实我在上节课里面给了大家一个绩效考核指标的平衡记分卡分解的一个指标，
绩效考核指标的分类其实有很多种分法，我也去查了一些资料和一些文献，其实就是对不同的人或者不同的公司或者不同的咨询公司在操作这事儿的时候，他有自己一些不同的方法，或者称呼不同的方法。
大概所有的公司高管和HR同仁们都知道绩效考核指标来源。一般而言来源于三个方面，第一个叫战略分解，或者叫战略解码；第二个叫部门的KPI，部门的一些职责和部门的关键指标；第三个叫做岗位职责，就是你干什么，所以我考核什么。主要是这三个方面。
下面我们就讨论一个叫做灵活的话题，就是说在绩效实施中有哪些问题，跟大家分享一下，这也是我们在做咨询过程中间能看到的，经常出现的一些事。第一个问题是开始的时候特别匆忙，也就是说绩效制度领导一批了，立刻就发一个文，没有做任何细致和周全的准备。
当绩效验证没问题了，模拟打过分了。薪酬这块可以包得住，而且觉得比较符合理想的，一般我们叫做正态分布这么一个结果，所有文件准备齐了，就开始要把这个东西推向全公司了。
如果上面说的绩效体系完成了，就开始做一个数据验证，也就是必须去用一些实际的数据验证，我们这一次做的体系靠谱不靠谱？
