许多企业随着规模的不断增大和生产能力的不断提高，原有体制面临着严峻的考验，普遍出现员工抱怨不断增加，工作积极性下跌，人员流失越来越严重等现象。
这些现象或多或少地表明企业激励机制已经开始失效，如何重新构建和丰富企业的激励机制，是企业在快速发展时期必须面临的一个问题。而薪酬作为员工利益的重心，是影响员工工作质量、积极性的主要因素之一。
调查表明，企业大多数员工都会将“收入”视为“影响择业的主要因素”。
因此，企业必须建立一个合理的卓有成效的薪酬体制以提高员工对收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。
传统上，一讲起薪酬方案，我们想到的是对薪酬的策略、结构、水平、调整及发放方式等因素的确定及规范化。
实质上，薪酬方案不是孤立的个体，它与企业的职位体系、员工的绩效管理等因素是密切相关，相互支撑的，是衡量企业激励机制是否有效的关键。
因此我们不仅需要从企业薪酬方案的内部进行调查改善，而且还需要从系统的角度统筹这三者之间的关系，诊断企业在方案上存在的弊端阻碍，使三者有效的结合起来，真正地起到激励的效果。
本文以建构薪酬方案为例，对其进行一定程度分析，提出一点关键事项如下。
一、企业职位体系是否明确？职位升迁如何与薪酬调整相结合？
一个有效的薪酬方案，需要有一个支撑点。而这一个支撑点就是职位体系。
所以在制定薪酬方案时，首先应该问一问自己，企业的职位体系是否明确，是否有充分的发展空间以满足员工个人的职业规划？
事实上，大多数企业都进行过工作分析和岗位评价，却在不同程度上忽视了它的作用。
工作分析做完了，厚厚的岗位说明书便放置文件柜中，不再检阅更新；岗位评价做完了，各个岗位的价值确定了，便一评定终身，再也不管岗位职责的更新和企业结构的变迁。有些企业甚至做了工作分析和岗位评价比没做过更糟。
原因在哪里？
第一，没有充分认识到职位体系在人力资源管理中的定位，不是作为决定性的因素在看待，仅仅把它当作是一个必须走的过程，不知道它真实目的在哪里，有什么用。
第二，在工作分析和岗位评价方法上有所欠缺，有的企业更是将工作调查表发下去，让人填完，再收上来，不作任何的处理就算完成任务了。
第三，职位体系确定下来了，并没有与薪酬方案及其他方案有效的结合起来，没有发挥应有的作用。其实，确定企业的职位体系所采用的方法也并不困难，困难的只是人的思想和行动。客观合理地确定企业的职位体系，并将其与薪酬方案结合起来，是决定方案成败的关键性动作。
假如企业已经通过工作分析形成了系统规范的职位说明书以及通过岗位评价确定了各岗位之间薪酬水平和级别，那么还有一个问题需要解决，就是如何建构合理的职位等级链，
使得职位体系与薪酬方案、员工职业规划密切结合起来？
这就需要企业在工作分析与岗位评价的基础上，对原有职位体系根据工作的不同性质进行分类整理；从纵向与横向上拓宽企业的职位发展空间，规范职级或薪级晋升的条件要求，给员工提供更多的升迁及加薪机会，肯定及鼓励员工在各自的专业领域内对公司所做出的贡献，达到有效激励员工的目的。
例如：A企业根据自己的实际情况将企业的职位划分成M、T、P、F四大类，每大类分别有其特殊的岗位职责和工作特征。通过划分，各职类人员可以在各自领域内有着不同的晋升空间和渠道；在薪酬设计过程中，还可以将同一职位的薪酬进行分级，规范各薪级升迁所必需的资历条件及要求，使得员工不仅能通过职位的升迁而使收入增加，也可以在职位不变的情况下通过提升自己的能力而在薪酬级别上予以升迁。
二、企业采取什么样的薪酬策略？结构是否合理？如何确定企业各职级的薪酬水平？
在合理确定的职位体系后，企业便进入了薪酬方案层面的因素决策。首先需要进行确定的因素是薪酬策略。提到薪酬策略，很多人就会觉得太虚，他们宁愿将大部分精力投入到制定薪酬的技术层面上，很少会真正去考虑这样一些问题，如“薪酬方案可以让我们达到什么样的目标？是否有助于企业目标的实现？”等。其结果是，许多企业赔了夫人又折兵，在薪酬上花费了大量的人力和金钱，但对于企业的目标、员工的激励却没有起到应有的作用。因此，如果企业事先确定薪酬的策略，再从技术层面对薪酬方案进行完善，就会起到事半功倍的作用。企业采取什么样的薪酬策略，决定着企业采取什么样的薪酬方案。
确定薪酬策略后，企业接下来的任务就是确定薪酬结构、各职级的薪酬水平和范围等因素。通过对企业内部薪酬数据的调查分析，我们可以从中发现企业的薪酬结构在哪些方面存在严重不足，并有针对性地采取措施予以改善。
例如B公司通过建立的薪酬结构图可以发现，各职级平均薪酬水平普遍低于职级的平均值，各职级只有少数部分员工能拿到较高的薪资，大多数员工的薪酬都偏低，显示出企业薪酬结构的不合理，同一职级贫富差距过大，且各职级的薪资范围未得以确定等等。薪酬方案上体现的不公平严重影响该公司的员工稳定性。为了解决这些问题，该公司采用了以下的方法对原薪酬方案进行修正：
1． 废弃原有的以星级划分职位的模煳做法，采用新的职位体系，与外部市场接轨；
2． 依据工作分析和岗位评价的结果，结合市场薪酬数据与企业薪酬策略，确定新职位体系下的各职级的薪酬水平，并将同一职级的薪酬划分为A，B，C，D四级，保证薪酬方案能结合绩效方案，对员工进行持续的激励；
3． 规范各薪级、各职级之间升迁的在资历、能力、绩效等方面的条件要求，确保薪酬方案的公平公正性；
4． 规范公司薪酬的结构、范围、核算方式、调整办法及发放作业，保证薪酬管理的方案化和有序性。
薪酬与绩效挂钩有多种方式，通常所见的有绩效工资、一次性奖金、绩效调薪等。这些形式具有各自的特点和适用范围，选择哪种方式取决于企业的经营战略、经济状况、岗位特征以及企业想要达到的目标。
一般情况下，企业都会采取月度或季度绩效工资对员工当期内的工作业绩进行奖励；也会在特定的时期依据公司的经营情况和员工的绩效贡献以一次性奖金的形式对员工进行奖励，如以年终奖等形式发放；企业还会结合员工长期的绩效表现对员工实施每年一度或半年一次的绩效调薪，以稳定员工长期为企业服务的意愿，更有效地激励员工的工作热情。
但无论企业采取哪种形式，都需要一个完善的绩效管理方案的支撑。
要想使薪酬方案与员工绩效有效地结合起来，首要的工作是企业要制定好各岗位的绩效奖励计划，并将它们落实下去，然后再通过程序将其体现在员工的薪酬上。这一步是企业薪酬与员工绩效有效结合的基础。
其次需要合理地确定各种形式的绩效薪酬的比例或调动的幅度，使其控制在企业的计划预算之内。这一步是企业薪酬与员工绩效成功挂钩的保证。
以绩效调薪为例，如何在企业的预算范围内，既使调薪幅度体现员工个人的绩效水平，又使其兼顾企业内部薪酬的公平性呢？
我们可以采用一种简单易行的薪酬管理工具--调薪矩阵。薪酬表的第一列为员工的绩效考核等级分别为S，A，B，C，D；横列为某员工在同一职位薪级范围中所处的位置，分别为低、中、高三级（即1/3分位处以下为低，1/3分位至2/3分位为中，2/3分位以上为高）；8%是公司的调薪预算幅度；X则是绩效调薪差距，X值的确定是通过测算评估得出，当然也会受到企业文化的影响，比如若企业文化崇尚竞争，希望拉大差距，则X相应大些，若企业的文化为中庸，则X相应小些。
举例而言，C公司的年度调薪幅度预算为8%，通过以各职位平均薪资作依据，结合员工的绩效考核结果进行测算评估，确定X值为2.5%。若某员工的绩效等级为A，而其薪资处于中等水平，则该员工的绩效调薪幅度为8%+2.5%=10.5%。
这种方式简单易行，既考虑了员工的绩效考核水平，还兼顾了企业内部薪酬的公平性，因而能够得以广泛使用。
薪酬方案是企业人力资源管理的重心，是吸引人才、留住人才的重要手段之一。如何构建符合企业实际情况卓有成效的薪酬方案，是企业和人力资源从业者必须解决的重要问题。对于我国目前企业而言，薪酬管理还处于探索发展的阶段，面对传统观念的约束和诸多方案的不健全，使得我们在制定薪酬方案时，需要用全面的眼光打量企业的各项方案，进行整合优化，寻找一条适合企业的道路。
推行宽带薪酬模式要注意的几个问题
这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统薪酬模式有诸多的好处，但是，如果要在我国的企业中推行，有些问题需要加以关注：
（一）企业的人力资源战略首先要明确
薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性的存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。
（二）要认清行业特点和竞争对手
企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现，这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬，最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人才。所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案，对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。
（三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合
直线职能制下，金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级，强调团队协作，需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬，结果恐怕不会理想。因此，如果要引入宽带薪酬，就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备适宜的土壤。
（四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬
要结合企业规模、核心竞争力和企业战略，合理确定薪酬体系需要设计多少工资带，工资带之间要设计分界点。每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别，应该体现个性需求。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定，级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。要横向做好职位评估工作，所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换，以增强组织的适应性。
（五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期
任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见，反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员工的拥护，才可能实现平稳过渡，也才能确保在本企业得到真正推行。
（六）要做好任职资格及工资评级工作
人力成本在短期内可能大幅上升，这是宽带薪酬模式的缺点。所以，引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。
（七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式
采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系；二是人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；三是企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。
从上述基本条件分析，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。
我国不少国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企业，但是他们的人力资源尚未真正实现市场化，人员进出不自由，一些伴随企业成长的资深员工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里，如果人力资源的市场化没有真正实现，传统的薪酬管理模式没有理顺，员工的起薪设立就会成为大问题，在从原有的薪酬制度向新制度转换时，容易因为对接不到位而引起事端。
案例
某贸易公司希望改变业务人员的薪酬结构和水平，但是客户档案和关键信息都在业务员个人手中，设计方案征求意见时，业务人员即使看到了方案对自己不利也不表示反对，因为他们坚信公司不敢真正实施，否则他们很容易带走当期贡献利润的大客户。所以，客户管理、组织问题和配套措施成为薪酬变革重要的程序支持。
中国企业变革实践的两个关键问题是，
一，理论上“洋枪洋炮”多，“小米加步枪”少，缺本土原创思想和工具；
二，“空中楼阁”难以落地实施。面对企业薪酬变革的现实困惑，咨询强调落地
实施，切实培养客户队伍，实现知识和技能的有效转移，长期跟踪服务以保
证咨询效果不打折扣。
为此，总结提炼出来以薪酬方案的实践中运用更加广泛，并得到了初步验证。
薪酬模型属于针对中国企业特色的变革程序，主要包括五个特点：
1.首先要避免中国企业薪酬变革的典型误区：做完薪酬方案就直接全面实施，风险很大。
2.价值评价和价值分配的观念必须导入，有时，宁可不做咨询也要先培训洗脑，把组织培育成学习型组织，提升管理团队的自我学习能力和自我变革管理能力。
3.如果缺乏与战略、企业发展阶段、资源与能力相应等因素相关的薪酬变革目标定位与薪酬变革能力评估分析，薪酬变革将失去方向和落地的可行性。
4.不能仅仅关注薪酬核心方案的设计，要系统设计三类方案，包括薪酬方案、薪酬实施方案和薪酬配套方案，如何贯彻实施和推广，必须重点制定“程序规划”，否则“实体规划”无法保证；配套方案包括组织、工作分析、绩效评价等。
5.配套制度改革和运行上不能冒进，一定要稳健推进，作好配套工作后，再局部运行，以观后效，降低风险。
