华博咨询,华信博达-薪酬体系设计,绩效管理咨询公司-HR，给你老板准备一个疫情后岗位编制优化预案

2020年的春节，我们准备了喜气洋洋的心情，但我们都经历了三个月的《至暗时刻》，国内疫情已经完全可控，严防的是输入型带菌人员，大家都松了一口气，等待复工大干一场的时刻到来。
作为公司人力资源的专家，你也许很了解公司的业务，你当然知道，半年的暂停键，国内的经济情况会有巨大的调整。因此，你公司的客户需求，会有相应的变化，对大部分组织而言，需求的减少、合同的延期以及付款的推迟，会在未来的日子到来（祈祷我想的这些不存在）。
从新闻里看到的是，随着国际疫情的升级，年前已经投入资金购买了原材料的外贸订单出现“砍单”现象，客户宁可损失预付款，也要拒收货物。极少数的行业出现订单井喷，但一定不会持久。国家可能出台一系列的刺激政策，但对于一般公司而言，已经是涸泽之鱼，等到天降大雨，也许以已经是硬邦邦的“鱼干”了！
人力资源管理之所以有价值，在于能够为公司未雨绸缪，给决策层提供有价值的建议与预案。那么，你准备好了为疫情后准备什么预案的吗？作为经历过非典的HR，建议你提前思考或者动手做一些事情，有助于你思考疫情后的预案！
首先，我们业务的变化是否会导致我们岗位与编制的变化。了解到订单、需求、客户以及行业的变化，公司业务计划可能会有哪些调整？因为这样的业务变化，可能导致我们的价值链有哪些变化？基于这种变化，我们的岗位与编制需要哪些调整性的应对？根据公司的业务调整后的计划，我们将业务种类与量级的变化与历史数据进行比较，按照一级、二级业务流程，估算工作量的变化，尽量减少岗位界面，在职责流程明确的基础上进行岗位职责的合并，将岗位流程向任务流程转化，将岗位的优化变为任务的优化。
其次，通过进行在岗员工的能力叠加，实现基于能力发展的员工贡献提升。设计在岗位员工的AB角计划，一方面使得所有员工避免职业倦怠，激发员工活力，同时又可以避免因为人员流失带来的企业风险。目前有企业提出“增效加薪”而不是“减员增效”，即设计减少岗位而不是人员，将职责相似岗位合并，避免过于细分。生产型岗位设计一专多能的计划，形成通过能力提高获得能力补贴，对技能人才同样有相当的激励作用。对于行政管理类岗位，设计工作多样化的计划，即设定能力提高目标，在公司内寻找机会，以实习的方式，进行可长达六个月的学习，没有资金成本，可以达成公司与个人双赢。
接着，基于岗位与任务的再设计，我们可以进行人员编制的重新核定与计算。一般的定编方法，从基于销售额的人员数据测算，到基于销售人员基数的管理人员下沉，再到基于销售团队的产能测算，进而是基于产能的生产定编，再者进行行政、管理等人员的比例测算，将这些测算形成最低编制、适中编制以及饱和编制三套测算数据。
最后，我们要给这三套测算数据确定限制条件，即在什么情况下使用哪套数据。一般而言，饱和编制，基本上是目前的编制；适中编制，是疫情后有一定影响的编制；最低编制，是指出现既定几个重大条件（你和业务领导一起头脑风暴一下，主观确定），公司要使用的编制。
当三套编制设定好后，请你做再深入一步的工作，在最低编/适中制情况下，你的行动方案是什么？你需要考虑国家政策、法律法规、地域特点、员工状态、管理效度、企业文化，等等这些因素，设计好你分步操作的动作，进行时间展开，这样你可以有效地评价你实现编制的路径中的风险点，进行预案准备；当然也可以明确地告诉你老板和业务领导，在什么条件下才可以缩短或延长这个时间。
我需要提醒你的是，需要注意几个问题：编制优化不等于裁员，不要再没有考虑清楚给员工造成心理压力，共度难关涉及到道德层面，对企业会有长期的影响，好或者坏；成本降低实际上有很多种方法，不要简单粗暴，低岗员工如果能做高岗员工的工作，本来就给企业创造更多的剩余价值了（别说你没学过政治经济学）；不要试图触碰法律法规红线，所以你要尽量详尽地了解相关的文件，与劳动部门进行密切的接触，避免出现不必要的麻烦；企业基业常青的必然之路，是有效使用绩效管理的工具，岗位合并、优胜劣汰，使用动态的岗位编制管理策略，既能激励员工，也能提高企业绩效。
如果，将上述的问题考虑清楚，详尽规划，诉诸文字，最后给你老板一份详尽的预案。我想，他会不会有南阳访诸葛，抵足长谈的感觉！

作者：岳晋平华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。

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