华博咨询,华信博达-薪酬体系设计,绩效管理咨询公司-疫情之后，如何进行符合未来发展趋势的结构化人才管理

前行给人的感觉是振奋，但驻足总是使人思考。疫情期间，华博咨询的顾问们进行了人力资源管理各个模块的思考和讨论。大家普遍感觉到人力资源管理发展趋势给企业的管理者们提出越来越多的挑战，尤其是九零后、零零后走入社会，带有明显的特征；互联网对于社会人的影响，使得人们学习/生活方式与过去相比，产生巨大的不同；近二十年中国经济的发展，使得各种思想更多元、更难于相互理解，这一切，都使企业管理者更困惑。
人、思想、生活方式或者学习方法的变化，是社会发展的自然演化，当我们无法改变时，很多管理研究者们开始研究如何加强管理者的管理方法以提高组织中的管理效率。
就华博咨询的研究，试图改变目前固有的、基于管理者技能提高的思考路径，探索通过改善组织的人才管理模式来重构组织，试图通过建立一种“无边界”组织的人才管理形式，来适应并推动现代组织的效能。当然，如果匹配管理者对于员工的有效管理，应该是相得益彰。
华博咨询首先定义一个“任务笋”的概念，用以区分不同类别的工作任务：组织的核心任务（A类），指能够决定企业核心竞争力的工作或任务，无法替代或带来巨大风险的；组织的重要任务（Ｂ类），指企业不可或缺的工作或任务，难以替代或带来风险的；组织的一般任务（Ｃ类），是组织有效运营需要的保证性的工作或任务，易于替代或风险不大。如果我们层层剥开“任务笋”，我们基本上同步思考目前社会人的特征，我们设想Ａ类任务的员工性质是长期的全职雇员，Ｂ类任务是混合类别的雇员，Ｃ类是兼职或外包雇员。如果按照这个模式，对于人力资源管理而言，我们需要采取三种不同的形式建立劳动关系、设计各种管理体系、搭建形散而实不散的企业文化。
举例来说，华博咨询有伴随十五年一个伙伴，因为行业正常发展过程中，忽然得到国家政策的偏爱，行业内的项目急剧增多，行业内的企业之间进行人才的恶性竞争，不仅使成本上升，同时也使得员工不安于工作，能力提高反而远远低于行业红利之前。公司被采取全职员工、兼职员工、工作外包等多种灵活用工的模式，因为新模式的使用，人力资源被迫接受挑战，但经过一年左右的运行，公司建立了针对不同群体的雇员或关联人员的管理体系，实现了灵活用工下的灵活管理，通过强化企业文化的渗透，使得所有雇员或关联人员以身为公司的“一员”而自豪。
就管理实践而言，华博咨询认为，组织应首先进行“任务笋”的界定，然后对组织内结构化人才与“任务笋”进行匹配，不同类别的管理人员、技能人员、专业技术人员采取不同的用工方式，可以按照全职员工、兼职员工、外包员工、外包服务等方式进行混合匹配。我们可以清楚地看到，当你给一个基层全职员工增加工作时，你同步会增加抱怨；当你给一个外包商增加工作时，你增加了感激。很多国有组织限于国家的规定，外包员工的占比不能超过全职员工的１０％，这个是出于保护劳动者利益的初衷，但随着互联网经济的发展，灵活工作在创新领域、项目领域等由劳动提出要求时，我们觉得国家劳动部门必须考虑多种笼或用工方式才是真正保护劳动者利益之举。
对于人力资源管理来说，在这种情景下，华博咨询建议必须有所准备：传统的工作分析技能，你必须要具备，同时你必须能够进行“任务笋”的剥离观念与方法；你必须建立不同类别的“人才池”，全职的、兼职的、服务商的，你得招聘变化复杂而多样化；你必须从使用薪酬管理激励员工，改变为薪酬工具不同项目针对不同类别员工的方法设计，例如：不同类别员工的福利差异就能够产生不同的激励效果；你必须从服务商评价到全职员工的绩效管理或者ＯＫＲ管理来使你的管理更有效、更灵活。当然，你必须强化你的企业文化体系，不断优化，使得无论什么样雇佣关系的员工，能够从思想、理念上成为你们组织的一员。
华博咨询的顾问们一致认为，人力资源管理的范围会因为九零后零零后、因为互联网化、因为中国思想多元化而变得更复杂、更有挑战性，但就是因为这个缘故，中国人力资源管理者和研究者们，会不断发展各种理论体系与方法技巧，进而会赶上甚至超过西方的现代管理理念与方法，管理理论的研究从某种程度来说，在中国，被企业实践推动向前。

作者：岳晋平华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。

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