本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《平衡记分卡教你玩出新花样》。
卡普兰在1991年用平衡的观点看待企业业绩，其实是为了指导买股票用的。到了1992年开始，卡普兰就写了一本书叫《平衡记分卡》。发表这本书以后，在1996年卡普兰就把这本书体系化了，发表《平衡记分卡：化战略为行动》，它是把平衡记分卡和战略联系在一起了。在2001年，卡普兰又专门写了一本书叫《战略中心型组织》；在2004年的时候，他写了一本书叫《战略地图：画无形资产为有形成果》；到2006年他又写了一本书叫《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》。那么这几本书是平衡记分卡整个的发展的历程，能够清晰地看到卡普兰从开始研究怎么去指导买股票，到后来买股票这个体系指标建立起来以后，它确实是给了基金指导如何买股票。但是基金要通过这种方式买股票的话，股票的董事会就希望公司的经营层把这些指标给做起来。当这些指标做起来以后，股票的价格自然就就高了，这就皆大欢喜了。
我大概在07、08年时做了一个研究，当时我们是给某证券公司做项目，在网上研究了全球所有的证券公司，发现大概有80%的证券公司都用了平衡记分卡去衡量企业的业绩。其中有70%的报告反映，用了平衡记分卡的这些企业，他们业绩都基本向好，这是平衡记分卡的一个数据统计研究的结果。
这样的话其实从全球的角度来说，平衡记分卡是一个特别好的工具。比照一下国内没有平衡记分卡的时候，这些公司是怎么生存的？中国的公司跟欧洲的公司，其实在前期设立的时候是有点差异的，传统是有差别的。咱们中国公司最早的整个企业管理体系是从苏联传递过来的，它是一个成本核算的体系。那么北美的体系是一个预算管理体系。那么这两个体系的最大差异在哪？最大差异就是咱们的生产管理体系是以产品生产为基准的，是目标分解这么一套东西，基本上大家可以理解成鱼骨图的模式；但是平衡记分卡的话，它是预算管理模式做基础的，也就是平衡记分卡要做，你预算管理必须得强。它是从上到下的一套模式，是4个指标组来衡量1个企业的业绩，它是这么一个路数。这就是平衡记分卡的基本的发展的历程和大致的一个过程。
在这种情况下，企业就开始应用平衡记分卡了。在最早应用平衡记分卡的时候，企业要想用平衡记分卡，一般设4类指标：财务类指标、客户类指标、内部营运类指标、学习与成长指标这4类指标。卡普兰把平衡记分卡这4类指标建立起来以后，在股票选择上面开始用。企业管理也慢慢的开始以一些指标作为指引，企业管理层开始逐步的把这些指标做起来。在做这些指标时，他们再去回顾卡普兰理论的时候发现很有道理。为什么有道理呢？财务指标看的是企业过往财务经营的整个现金流、成本、库存等等这些内容，它能反映企业之前到现在的具体的情况。如果财务指标正常或者好的话，那么客户指标是可以给客户带来更多、更好的客户体验的。当客户体验好的时候，其实对于公司的要求更高了，员工的能力要求要更强，当员工能力越强的时候，就会推动内部管理变得更高效。内部管理越高效，成本就会变低，成本低了以后财务指标变得会更好，这就是一个良性的循环。
反过来说，如果我们财务指标好的话，我们可以上各种各样的系统，例如ERP、e-HR这些系统使内部管理效率变得更高，或者我们可以请更好的人。那么内部管理系统变得更高效的时候，最后你会发现我们对人的要求就更高了。当对于人的要求提高以后，人其实会更宽广的考虑到让客户满意。客户越满意就会给企业贡献越多，就使得财务指标变得更健康。那么大家可以看到其实平衡记分卡相互之间是有支撑关系的，其实这就是平衡记分卡4类指标的一个内在逻辑关系，这也是平衡记分卡为什么能够被全球的企业所推崇，它是有原因的。
我再给大家讲一些特别的个例，中国有些企业曾经有一段时间做过承包，承包期快满的时候，就出现过承包人把厂里的机器都卖掉了，因此而得到好的承包的回报。那么未来这个公司就没法去继续运营了，就单纯的财务指标好，其实不等于这公司是健康的。我只是举一个极端的例子，让大家知道这个概念。
那么平衡记分卡使用以后，卡普兰又写了战略地图这个内容。写了战略地图这个概念以后，一开始是平衡记分卡和战略的关联性，后来又讲到平衡记分卡的战略地图。那么战略地图和平衡记分卡的结合点在哪呢？战略地图也还是这4类指标，财务指标、客户指标、内部管理指标以及学习和成长指标这4类。但是卡普兰经过对企业的研究，他把这4类财务类层面、客户层面、流程层面、学习和成长层面，他把它称为层面。这个层面的话意味着什么？意味着它可以一层一层有支撑关系，同时它可以建立一个基本的傻公式。也就是说如果你作为一个公司傻乎乎的要用平衡记分卡，基于战略地图去做平衡记分卡的话很简单，你就套它这公式。财务层面，长期股东价值就是改善成本结构、提高资产利用率、增加收入、提高客户价值这4个指标类别，你把这些数定出来，财务层面就完成了。那么到了客户层面的话怎么办呢？客户层面就套下面这个公式，它的核心在于怎么去明确客户的价值主张。客户价值主张再往下看的话就是价格怎么定、质量怎么控制、可靠性和可用性怎么样、怎么去让客户选择我们的产品，以至于我们提供什么样的服务、我们和客户建立什么样的伙伴关系，最后我们要给客户一种什么样的品牌形象。总的来说就是上面的数定出来了，要想实现这些数，只要考虑这几个要素就够了。
那么你考虑这些要素的时候，怎么把这些要素去实现，就是到流程层面了。所谓的运营管理流程，内部的供应、生产、分销、风险等等管理流程，是第一类流程的优化。第二类流程的优化就是客户管理流程优化，客户界面这个流程的优化。第三类优化的就是怎么做创新？怎么创新的意思就是我把我现在固有的流程怎么做才能更高效的提炼和使客户变得更舒服。最后一类就是法规和社会流程。这些流程下面都有一个子目录，你们只要把这些子目录都讨论清楚了，这些目录能够实现客户层面的这些指标就ok了。
当你把客户层面的这些东西讨论完了就到学习成长层面了，那么学习成长层面应该怎么办呢？首先这些指标提出来后对人力资本提出什么要求了？分点说清楚。这些指标又对我们内部的管理系统、内部信息系统、IT系统提出什么要求了？分别提出来。以及我们公司企业文化、领导力这些有什么要求，提出来以后就变成学习和成长层面的东西了。最后从人力资源理解的话，就归结到企业文化、领导力、如何做组织协调，以及怎么去加强团队工作。
岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。
