华博咨询,华信博达-薪酬体系设计,绩效管理咨询公司-平衡记分卡教你玩出新花样（五）

本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《平衡记分卡教你玩出新花样》。

当你用平衡记分卡的时候，你会发现能够客观上推动公司从高层、中层到员工的整个管理沟通和管理流程，它会稳步的让公司变得更高效。当然前提是有一个人比较精通平衡记分卡和战略地图，然后能够辅导公司把平衡记分卡和战略地图做得越来越精、越来越细，这是它的核心。所以我觉得大家其实不需要去学各种各样的理论，就把这一个理论学透了。目前国内的公司还没有做到全球化，或者说业态的复杂性也没达到那个程度，所以这一点就足够用了。目前大部分的企业在做公司管理的时候，要么是贪多嚼不烂，要么是固守经验而不抬头看路，基本上都是这两种情况，所以这个企业业绩总是提高不了。
腾讯曾经也用过战略地图，现在我觉得他们已经把战略地图融进血液了，他们已经很清楚地知道怎么去讨论战略分解的事、怎么去相互协调、怎么去在过程中监控、怎么去做数据的收集统计和分析，以及怎么去纠偏和做取舍。
现在我们辅导的大概4-5个公司，目前在操作层面上做的很有力度。就是老板也明白、干部也明白，明白以后他们照猫画虎走过一遍两遍熟了以后，他们自己会在顾问的指导下创新很多东西，这样就形成了每年度的重点工作，哪些是全公司的KPI、哪些是部门KPI、哪些是员工KPI，他们会有各种各样的计划，就像号召大家冲锋一样，使得这些计划在公司里面可以不断的发起各种各样的活动、竞赛。所以我觉得大家可以思考一下，把一个理论工具应用在管理实践中，然后把它变得更活灵活现，产生工作价值。
我认为如果一个公司在年初能够把平衡记分卡操作的好，以往企业的业绩到年底通常是提升10%的话，那么用好平衡记分卡后能提升到大概15-17%。但是第一次做平衡记分卡的话它会比较乱，我当然还是建议大家能够跟一些好的顾问合作，这个是比较好的一个方法。
最后说一下关于扣分的事，一般情况下是这样，首先理论上我们是激励为主，当然扣分不可避免。扣分这种模式其实是比较粗暴简单，但是更适合于行政后勤类的工作。就是按照常规的流程，很清晰的知道你是做错了那么就扣分，这是第一点。
第二点，平衡记分卡这个分数打完分以后能不能累积分数？现在其实专门有个积分制，这样是完全可以累计分数的。如果你要能把你的企业做成积分以后大家分红这种模式，或者叫做股权激励积分模式，那么效果就特别好。
我们有一个客户——一家知名互联网公司，曾经就有过这样的一个案例。他们曾经在开发一个游戏的时候，有一个二十几余人的团队，大家都领基本工资领了将近两年，把游戏开发出来以后就一炮走红了，但是最后他们当时的老板是不给奖金的，就给大家积分，说这个积分就是给大家的股份，最后在奖金池里面大家用这股份来分钱。自打这个项目成功了以后，大家就都变成这个项目的一个虚拟股份的股东，对所有的员工激励效果非常好。所以我觉得你们可以把积分制和平衡记分卡结合在一起，积分制其实是对贡献的一个统计、累积，平衡记分卡是对贡献的一个测算方法，这两个不矛盾。
OKR是什么？Google当时推出来的概念是什么呢？就是如果有一个重点工作，其实有时候它很难用量化的数字去描述，但是它可以分解成3-4个可量化的指标。这样的话可能都能描述指标的侧面或者一个部分或者一个阶段，那么把这个指标的定义就称为OKR。目前OKR的实践是在网络公司或者软件公司里面应用的非常好，是因为Google在用。那么现在我接触到一些网络公司在用OKR操作的时候，我发现其实无非就是把僵化的应用、量化考核这个概念变得更柔软一点而已。
KPI这个概念的话其实最早就是关键绩效指标，它的核心实际上最早是跟公司性命相关的一些指标一点点分解到员工身上去了，有些员工有这个指标，有些员工就没有这个指标，所以有指标的这些员工手里的指标叫做 KPI。但是从我们刚才讲的战略地图和平衡记分卡这个思路来说的话，是公司层面叫战略地图进行战略分解；到部门层面，完全承接着公司的战略地图这些关键举措，在部门层面可以把它称为KPI；到员工层面就是部门的KPI分到员工身上，某些员工就接到这些KPI了，那么他们也叫KPI。大家一定注意不是量化就叫KPI，有一些KPI是不量化的。
如果是医疗系统的话，在科室之间其实医疗系统专门有一套东西。如果有机会的话，你可以看一下专门有一套量化考核的指标，但是我们也可以用战略地图这种方式在医院层面上做指标的分解。到了部门层面，它其实涉及到就诊的人数、耗材的量等等，涉及到这一套指标再把这一套指标归纳出来。其实可以这样理解，整个医院体系中医生属于销售，药房和采购部门属于采购原材料的。住院的话其实比这稍微复杂一点，加上护士这么一个群体。
目前国内医院考核也有一些指标叫做事业单位改制，其中医院系统的改制专门有一一整套的指标是指导性的意见。但是那些东西跟我讲的没有矛盾，我讲的是说在医院层面上有一套指标，但这个指标是战略解码出来的，这样到部门就可以称为KPI，到每一个医生或者每一个岗位的时候叫每一个医生的KPI。但是其他的一些指标，比方说写学术论文或者会诊，其实他写学术论文是自我发展、考评职称用的，你可以不把它定成指标，这是不一样的。那如果说医院要做人才发展，那就是KPI指标，如果不做人才发展，这就不是KPI指标了。
大家要知道做战略地图的时候，讨论到学习能力和发展层面的时候，就必须要讨论企业文化。讨论企业文化的时候，其实企业文化是长期的，它没有特别大的变化，但是企业文化专业的词在我们近年的任务里边强调什么？招人，包括人才发展、内部流程、专业的要求，以及销售人员的专业度及客户层面，这些东西都可以体现出很多要做的工作来。这些就是企业文化和战略地图下面分解出来的一些KPI之间的关系，就可以链接起来了。
基本逻辑就是这样的，首先是在公司层面的战略地图做战略分解，到部门层面变成KPI，再到员工层面的话就是考核指标，有些指标跟部门KPI有关联，你也可以把它称为员工KPI。但是到员工层面一般情况下，尽量不要使用4类指标这种方式去规范。所以我的观念是战略分解指标到员工，员工做什么工作就考核什么，公司监控的是一些分下来的指标，有大部分的指标不用监控就可以了。

岳晋平华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。

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平衡记分卡教你玩出新花样（五）