本文整理自史斌老师主讲的华博咨询线上课程《基于战略解码的人才管理》
接下来为大家讲一下关于战略解码的整体框架。对于企业战略解码的整体框架，首先我们要了解一个企业的战略和执行是两个层面，在这两个层面当中，取决于企业的领导力如何，和企业的价值观是否统一。如果在高效领导力支撑下，正确价值观的引领下，战略制定非常合适，而执行又高效，就极可能达成战略目标。当然在执行的时候，要进行战略解码，首先我们需要考虑是如何解码？这就需要考虑到组织绩效。对于一个企业的组织绩效，如何去设计呢？从组织绩效如何进行目标分解，到个人绩效管理，这些内容是战略解码的核心内容。从公司的战略管理，到组织绩效管理，到个人的绩效管理，而个人的绩效管理又取决于公司对人才的管理。所以如果组织设计不合理，人才难以发挥作用。如果组织设计合理而没有人才，同样组织是空的。而对于个人，如果对于人才管理不合理，人才素质过低，能力达不到，也很难能够达成目标。所以从公司的战略管理，到战略解码，和组织绩效管理以及个人的绩效管理。可以说绩效管理是战略落地的必经途径，而战略管理谁去实施、谁去落地、谁去执行，完全靠组织的人才。所以基于战略解码的人才管理就显得特别重要。
为了让大家更好的去理解战略管理方法论模型，我简单介绍一下。企业的战略，它是通过对外部市场的持续洞察，识别新的机会，进行业务设计，确定3~5年战略目标和当年的业务目标。所以洞察市场的需求，能够找到存活的机会是非常重要的。那么执行就需要通过明确的关键任务、重点工作以及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。所以领导力、战略、执行、价值观是一个企业战略管理方法的核心内容，也是需要我们学员朋友和企业家朋友好好思考、斟酌的。而它的前提是要发现市场存在的机会。
接下来我把战略管理方法论模型简单的勾勒一下，为大家去讲解一下。在这里我们首先看一下一个企业它的起点在哪里？它有哪些具体发展的内容是需要整体体现的。而这些内容我们每个企业家如果能够洞察发展的机会，那就有可能找到了一个企业发展的契机，所以对于市场的洞察特别重要。这是一个企业制定战略的起点，然后还需要进一步去思考、宏观分析、竞争分析和客户的分析。一个企业的市场洞察是否精准很重要，当发现市场存在的机会之后，要进行战略意图的设计，就是我刚才给大家谈到的使命、愿景，以及企业的战略目标和近期的目标。当然在战略地图设计之后，还需要进行业务设计。而对于业务设计，如果比较精准、规范，那就有可能达成战略意图。如果业务设计不能够支撑战略意图，显然就不合适。在这里一个关键点，就是创新与聚焦。只有通过赚钱与聚焦才有可能让企业的战略目标实现。而业务战略设计之后，关键的就是把关键任务能够很好的提炼出来。对于关键任务的提炼，如何去执行，那就需要渗透到企业的文化和整个氛围的营造，让员工有一个正式的组织。刚才我给大家谈到过，组织架构如果不合理，人才难以发挥作用，组织架构科学合理规范，人才又具备相应的能力，那么才可以打造一支高效的团队。所以战略重点在于执行。
根据相关的组织调查发现，我们中国很多企业战略目标制定相比较而言，还是科学合理的。但是难点在哪里？难点在于执行，有了战略执行不下去，难以实施，显然就很难能够对战略落地，当然难以达成战略目标。而对于组织来讲，关键的是组织结构的设计科学、关键流程的梳理，流程解决的是部门与部门之间的业务沟通，促进协作，同时还要对组织绩效进行管理。这是关于整个组织。
那么接下来还要考虑一个企业在发展的同时，还要做好客户的选择以及价值的主张，价值如何获得？经营活动范围是在哪里？战略控制又是什么？业务风险管理又在哪里？这一点是企业经营管理者必须认真思考的一个内容，对企业的发展至关重要。接下来是组织绩效，对于组织绩效首先要理解一个企业战略规划与解码，重点在于一个组织的KPI指标以及它的重要工作在哪里。马云在湖畔大学讲课的时候，曾经说过，阿里巴巴的战略分上三路和下三路，上三路指的是使命、愿景、价值观，下三路指的是组织、人才、KPI。同时还需要把战略执行与监督结合起来，而战略执行与监督重点落在了每个月、每个季度如何审视计划？每半年如何更新？如何进行自我检视？在日常的过程中如何进行推进？如何进行落实？并且要调整资源。然后是组织绩效的评估和反馈，同时主管要进行年度述职。接下来是评估结果的应用，而评估结果的应用体现了一个团队绩效的比例，主管的加薪、晋升，甚至培训、奖金、福利、待遇如何调整，这都是绩效结果如何运用的一个内容。这些内容它重点体现在组织绩效管理4个方面，最终围绕管理团队高效的进行运作。接下来个人绩效，对于个人绩效体现在4个层面。首先是绩效目标的制定，个人绩效目标制定是基于部门的目标制定和分解，然后个人设定目标，并且进行沟通签署。接下来是绩效执行与辅导，日常辅导、中期回顾包括绩效面谈、关键事件的记录等等。接下来是个人绩效管理的绩效评价，员工自评、主管评价、集体评议和最后绩效反馈。绩效反馈重点体现在结果公式，反馈面谈和绩效投诉上。这些内容它更多体现在一个员工的个人绩效管理上。当然目标的制定是从上到下，或者说一般是从上到下。当然制定过程中也会征求下级的意见，然而最终拍板的肯定是上级。但在绩效实现的过程中，是从下到上，员工个人的绩效目标实现了，公司的部门目标才能实现；部门绩效目标实现，公司目标才有可能实现；公司每个月目标都实现了，年度目标才可能实现；公司每年的目标实现才有可能实现战略目标。以上这个内容是基于战略解码与绩效管理的分析。为什么讲这个内容？因为这是基于一个企业战略解码到绩效管理确定到个人，所以才会跟大家谈到人才的管理。
谈到这里，我不妨给大家介绍一下，华为改进版的把战略落地的抓手叫做绩效战略绩效解码，它总共分为5个步骤，首先是确定公司的战略。公司战略如何确定呢？那是基于公司的愿景使命战略，进而形成公司的战略。公司战略形成之后，接下来4个大步骤。首先进行战略分解，如何分解呢？分解到公司的战略目标，中长期相关的关键指标、措施和战略衡量的指标。同时战略分解要落实到指标体系上，一般来讲，我目前比较推崇在实际的教学研究、培训和咨询工作当中，把指标体系的设计基于两大层面，第一层面是基于平衡计分卡的4个维度来为大家设计，从财务维度、客户维度、内部流程、运营管理和员工的学习成长这4个维度来进行设计。第二层面是基于德鲁克先生提出来的七大业务重点领域，七大业务重点领域包括技术创新、市场领先、产品品质、人员配备、客户服务、利润增长以及IT管理。现在我发现很多企业对IT管理、信息化管理非常重视。前几天我在厦门一家企业进行咨询辅导工作的时候，发现他们专门设了信息部。因此我和他们的一位主管干部就在沟通，我说你知道咱们国家有个重要的部门吗？那就是工信部-工业信息化管理。因此对于一个企业来讲，同样如是。在未来企业经营管理过程中，信息管理将会非常重要。德鲁克先生的确能够洞察时空，在上个世纪就已经提出来信息管理、IT技术在企业经营管理过程中发挥的重要作用。指标体系还要进一步的去分解到组织绩效和个人KPI，这是关于战略解码的5个步骤。今天简单给大家梳理和勾勒一下，能够起到抛砖引玉的作用。
接下来讲一个案例，某一家公司在全国是一个知名的品牌，由于效益比较好，就想再开几家工厂，这样公司是不是能够更好的去为客户提供更多的产品，因为产品适销对路。可是到了计划的日子这个厂子并没有建起来，究其原因，总裁说企业有钱也有技术，但是没有人。建成厂子之后会发现目前储备的干部不够，在社会上招聘似乎也没那么乐观。是什么原因导致医药集团公司战略不能实现？这个工厂不能建设？其实谈到这里，我们就要分析一下，建新厂需要厂长、副厂长、生产技术质检等等人才。当需要人的时候发现无人可用，责任在谁呢？对于很多企业的领导干部来讲，好像人力资源部时时刻刻给准备了各种各样的人，所以他就认为明天用人今天就能给我找来。事实上人力资源部也很无奈，哪有这么快，你又没有提前告诉我，我也没有做这个计划，怎么能招到人呢？因此他就无人可用。这个责任在谁？如何去解决呢？我相信责任不仅仅在人力资源部，还在于公司的总裁、总经理，同时还在于公司的部门干部，为什么这么说？因为人力资源做的事情，很多都是基于企业的战略，基于企业的经营管理方针。但是你会发现很多企业把人力资源部的地位设立的并没那么高，人力资源总监并不是能够非常透彻的去了解公司的战略规划，也不太清楚企业发展变化，甚至不知道公司将要上什么项目，开发什么新的事业部。又怎么给你储备人才呢？而这种现象比比皆是，怎么解决呢？这就要谈到人才经营的6个问题，这6个问题完全都是基于战略解码而进行设计的，让我们目标制定从有人可用就能做到很好的战略落地。第1个问题是未来3~5年的战略目标到底是什么？这个问题是人力资源部总监能够解决的吗？显然不是。怎么办？当然就需要企业董事会、高层领导干部来进行研讨，甚至邀请专家。然后人力资源部负责人参与练习，他才会明白基于企业的战略，知道我们需要什么人，需要多少人，才会思考如何获取，这些人我们到底是从外部招聘还是从内部培训？从哪里招？如何吸引？这是第5个思考的问题。而第6个问题是培养谁？怎么培养？谁来培养？培养多长时间？因此这6个问题是一个企业解决人才经营的6个层面，基本上是层层递进。所以人才经营管理的6个问题，大家按照我这个思路进行设计，我相信在你用人的时候，能够确保有人可用。在后面的案例当中，我会专门为大家去解读这6个问题的经验和思考。
