本文整理自周洪超老师主讲的华博咨询线上课程《上接战略下接绩效》

接下来看一下上接战略，如何能够做到顶天，做到顶层的规划来共创我们美好事业的未来。其实在企业当中，更多的企业是有没有战略无所谓，企业发展的好与坏，最终归结于国家形势、外部环境。外部环境好，市场竞争太激烈；今年的政策行情不好等等，容易这样。那就像这一次的疫情一样，自身的抵抗力不行，企业自身的内功没有练好，一浪打过来，很多企业都坚持不住了。还有一部分是没有固定的战略规划，朝三暮四，这山看着那山高，就会导致这种情况。当然也有一些企业老板没有做宏观环境分析，认清不了形势，无法把握大局，犹犹豫豫，一项决策是左想右想也想不明白。等他想明白了，时间已经过了，无法做决策，或者说难以做决策，左右为难，存在这方面的问题。还有对行业认识不清晰，就会导致痛失行业良机，导致优质客户容易流失。还有一部分是心有余而力不足，想发展、有想法，但是也真的是没有办法。为什么？内部缺人、缺钱、缺资源，资源积累不足，而且管理上软弱无力，执行力极差。哪怕看着有机会最终也没办法。当然还有一部分企业，企业环境不好，不知道往哪条路上走，每个人都有每个人的意见，每个人都有每个人的想法。想法太多，做的太少，导致高层的矛盾分歧激增。高层矛盾分歧一多，就容易使得人与人之间产生隔阂和矛盾，因此思想观念就会不一致，高层的思想观念不一致，就会导致高层流失。高层离开有两条路，第一条路是另起炉灶自立门户。第二条路跑到竞争对手那里去，然后回过头来对你的市场、你的客户、你的团队最熟悉。毫无疑问，首先哪里开刀？挖你的客户，你的市场，你的团队。还有部分有发展目标的说大而广之的叫企业愿景、企业使命，但是具体是什么目标，今年到底完成什么任务？3年5年以后，我的企业到底要成为一家什么样的企业呢？不清晰，不明确，所以导致发展目标不清晰不明确，就容易导致没有分解落地，还有一些没有目标，都是吹出来的。但是我们看到太多的企业是老板画大饼，员工翻白眼。谁相信呢？只有他自己相信，动不动就要拿上市目标来说，所以就形成了企业发展形势员工看不到，那么员工就看不到希望。但是问题不解决就不会自动消失，只会越来越严重。那么我们如何解决呢？根据我多年做管理咨询的经历，我认为企业战略发展有三个问题要回答，现在在哪里？未来我是谁？中间怎么走？这三个基本性的问题要考虑清楚。

我们常说方向不对，努力白费；做的越多，会错的越多。我们来看一下基于企业战略发展的一般性的思考有几个：第一，企业到底是多元化投资还是专业化发展。多元化有多元化的方向，比如说打造整个产业链，做生态型的企业，像中粮集团；做专业化发展像万科，专注重品质就专门做房地产这一块，是属于专业化发展。第二，整个外部的宏观环境形势，政治、政策、经济、技术、人口等，对你的企业来讲是有利还是不利？第三，国际市场、国内市场各省区的发展格局是什么样子，行业发展趋势又是什么样子的？我们处于什么样的市场地位？我们的竞争对手是谁？我们应该向谁学习？我们必须要找清我们的对手，找清我们的目标。第四，国际一流的企业、先进的管理水平，他们做大做强的原因在哪里？他们取得成功的关键因素又有哪些？又是什么原因导致他们退出？我们也要思考清楚哪些是他们做成功的？哪些又是他们做失败的？整个的市场份额到底有多大？发展潜力到底有多少？未来的发展趋势又是处于什么一个状态？市场的整个竞争趋势在什么阶段？我们的客户对需求有哪些变化？还有哪些想法？我们的目标客户又是谁？如何能够快速的找得到他？这都是要思考的一些问题。第五，我们距离领先的行业、企业还缺乏哪些优势？又存在哪些风险？还是否有发展的一些机会？未来我们到底要成为一家什么样的企业？如何才能有效的达成我们的目标？应该采取哪些措施？这些方面都值得我们思考。

以上的这些问题，如果你觉得特别麻烦，我还总结了“战略思维五看”。第一，要看宏观环境形势，我们要顺势而为；第二，要看我们的竞争发展趋势、竞争对手，看我们市场竞争的趋势。第三，要看我们客户的需求，以客户、以市场为导向，以客户为中心，看我们的客户需要什么，我们就对接什么。第四，要看一下自身现状，我们拥有哪些能力。第五，看发展有哪些机会。那么真正实行起来到底怎么做呢？我来构建一个战略思维的流程图，这个图是真正能够让我们的梦想照进现实的。

第一，首先你要看一下你的企业到底是有战略还是没有战略，有战略的话你要确定它的制定过程是不是好的。去年我在湖南株洲中车下属的一家集团公司，他请的是湖南大学的教授做的战略规划，他把战略规划做出来是很厚的一本书，谈了两轮，每一轮都在跟我沟通，说这是以前的老师给我们做的一个管理咨询方案、战略规划，您看一下存在哪些问题。我翻了一下，有数据、有行业分析，但是我觉得第一，行业的发展趋势没有体现出来。第二，没有对竞争对手做分析，没有对目标客户做分析，这是一个重大缺失。仅仅只是做了宏观的政策分析和自身能力分析，所以我说这是很好的一本书，但光是看就花了好大一段时间，却没有形成共识，战略规划很重要一点是要形成共识，统一思想统一方向。没有形成共识的基本上是一堆废纸，而且放在那里还容易引起争议，还不如烧掉。这是我说的比较过激的一些话，但是战略制定过程中本身没有问题。而假设你的战略规划十四五规划没有问题，那你要看一下你的十三五规划或者十四五规划执行当中有没有问题。往往战略规划第一年大家非常重视，第二年、第三年就丢到一边了，第四年第五年根本就无作用，完全不符合我们企业的实际发展了。说明我们的战略规划本身是好的，只是执行的时候走样了，不光是战略规划，我们的年度经营计划都容易走变样，这是我们战略规划的问题。

有了战略规划的诊断以后来看战略分析，首先是外部的宏观环境分析，国家的、省市的、国际的以及我们地区、市区区域的地方都要做分析。然后做行业分析，行业分析要分析几个问题，第一个是行业的规模到底有多大，第二个是行业的结构如何，第三个是行业的成功因素以及行业的失败因素，第四个是五力模型有没有替代品，还有哪些新进入者？有哪些退出者？我的竞争对手是谁？客户有哪些需求？这些都要做分析。然后再做我们的行业发展趋势分析，再由外到内来分析内部的能力与资源，最后做综合分析。当然这个仅仅只是客观分析，毕竟是过去的数据，而且现在市场的变化非常大，信息又发达，有些数字容易失真失效是分分钟的问题。客观分析仅仅只是客观，更多的是我们未来的企业愿景是什么？我们企业发展的构想是什么？我们的主要决策人他想把我们企业往哪里带？这叫主观分析。太多的老师讲战略规划讲来讲去，我们发现有一个重大缺失，不注重我们主观的战略构想和主观的战略假设，这一块是有漏洞的，而完全靠客观分析是不切合实际的。所以当客观分析和主观分析一结合，就很明确是你的分析缺位，还是你自己对战略想的假大空，还是太过于保守，开始选择我们的战略规划，来做我们的战略愿景，做我们的战略定位，做我们的战略分解。确定我们的战略规划，根据战略规划来做我们的战略措施，一个是业务措施，一个是职能举措，就形成我们整个战略规划的一个途径。做完战略规划就要做战略落地，这是很重要的一点。