4000170100

华博观点

上接战略下接绩效(二)

来源:华博咨询  作者:周洪超  时间:2021-09-22

本文整理自周洪超老师主讲的华博咨询线上课程《上接战略下接绩效

接下来看一下上接战略,如何能够做到顶天,做到顶层的规划来共创我们美好事业的未来。其实在企业当中,更多的企业是有没有战略无所谓,企业发展的好与坏,最终归结于国家形势、外部环境。外部环境好,市场竞争太激烈;今年的政策行情不好等等,容易这样。那就像这一次的疫情一样,自身的抵抗力不行,企业自身的内功没有练好,一浪打过来,很多企业都坚持不住了。还有一部分是没有固定的战略规划,朝三暮四,这山看着那山高,就会导致这种情况。当然也有一些企业老板没有做宏观环境分析,认清不了形势,无法把握大局,犹犹豫豫,一项决策是左想右想也想不明白。等他想明白了,时间已经过了,无法做决策,或者说难以做决策,左右为难,存在这方面的问题。还有对行业认识不清晰,就会导致痛失行业良机,导致优质客户容易流失。还有一部分是心有余而力不足,想发展、有想法,但是也真的是没有办法。为什么?内部缺人、缺钱、缺资源,资源积累不足,而且管理上软弱无力,执行力极差。哪怕看着有机会最终也没办法。当然还有一部分企业,企业环境不好,不知道往哪条路上走,每个人都有每个人的意见,每个人都有每个人的想法。想法太多,做的太少,导致高层的矛盾分歧激增。高层矛盾分歧一多,就容易使得人与人之间产生隔阂和矛盾,因此思想观念就会不一致,高层的思想观念不一致,就会导致高层流失。高层离开有两条路,第一条路是另起炉灶自立门户。第二条路跑到竞争对手那里去,然后回过头来对你的市场、你的客户、你的团队最熟悉。毫无疑问,首先哪里开刀?挖你的客户,你的市场,你的团队。还有部分有发展目标的说大而广之的叫企业愿景、企业使命,但是具体是什么目标,今年到底完成什么任务?3年5年以后,我的企业到底要成为一家什么样的企业呢?不清晰,不明确,所以导致发展目标不清晰不明确,就容易导致没有分解落地,还有一些没有目标,都是吹出来的。但是我们看到太多的企业是老板画大饼,员工翻白眼。谁相信呢?只有他自己相信,动不动就要拿上市目标来说,所以就形成了企业发展形势员工看不到,那么员工就看不到希望。但是问题不解决就不会自动消失,只会越来越严重。那么我们如何解决呢?根据我多年做管理咨询的经历,我认为企业战略发展有三个问题要回答,现在在哪里?未来我是谁?中间怎么走?这三个基本性的问题要考虑清楚。

我们常说方向不对,努力白费;做的越多,会错的越多。我们来看一下基于企业战略发展的一般性的思考有几个:第一,企业到底是多元化投资还是专业化发展。多元化有多元化的方向,比如说打造整个产业链,做生态型的企业,像中粮集团;做专业化发展像万科,专注重品质就专门做房地产这一块,是属于专业化发展。第二,整个外部的宏观环境形势,政治、政策、经济、技术、人口等,对你的企业来讲是有利还是不利?第三,国际市场、国内市场各省区的发展格局是什么样子,行业发展趋势又是什么样子的?我们处于什么样的市场地位?我们的竞争对手是谁?我们应该向谁学习?我们必须要找清我们的对手,找清我们的目标。第四,国际一流的企业、先进的管理水平,他们做大做强的原因在哪里?他们取得成功的关键因素又有哪些?又是什么原因导致他们退出?我们也要思考清楚哪些是他们做成功的?哪些又是他们做失败的?整个的市场份额到底有多大?发展潜力到底有多少?未来的发展趋势又是处于什么一个状态?市场的整个竞争趋势在什么阶段?我们的客户对需求有哪些变化?还有哪些想法?我们的目标客户又是谁?如何能够快速的找得到他?这都是要思考的一些问题。第五,我们距离领先的行业、企业还缺乏哪些优势?又存在哪些风险?还是否有发展的一些机会?未来我们到底要成为一家什么样的企业?如何才能有效的达成我们的目标?应该采取哪些措施?这些方面都值得我们思考。

以上的这些问题,如果你觉得特别麻烦,我还总结了“战略思维五看”。第一,要看宏观环境形势,我们要顺势而为;第二,要看我们的竞争发展趋势、竞争对手,看我们市场竞争的趋势。第三,要看我们客户的需求,以客户、以市场为导向,以客户为中心,看我们的客户需要什么,我们就对接什么。第四,要看一下自身现状,我们拥有哪些能力。第五,看发展有哪些机会。那么真正实行起来到底怎么做呢?我来构建一个战略思维的流程图,这个图是真正能够让我们的梦想照进现实的。

第一,首先你要看一下你的企业到底是有战略还是没有战略,有战略的话你要确定它的制定过程是不是好的。去年我在湖南株洲中车下属的一家集团公司,他请的是湖南大学的教授做的战略规划,他把战略规划做出来是很厚的一本书,谈了两轮,每一轮都在跟我沟通,说这是以前的老师给我们做的一个管理咨询方案、战略规划,您看一下存在哪些问题。我翻了一下,有数据、有行业分析,但是我觉得第一,行业的发展趋势没有体现出来。第二,没有对竞争对手做分析,没有对目标客户做分析,这是一个重大缺失。仅仅只是做了宏观的政策分析和自身能力分析,所以我说这是很好的一本书,但光是看就花了好大一段时间,却没有形成共识,战略规划很重要一点是要形成共识,统一思想统一方向。没有形成共识的基本上是一堆废纸,而且放在那里还容易引起争议,还不如烧掉。这是我说的比较过激的一些话,但是战略制定过程中本身没有问题。而假设你的战略规划十四五规划没有问题,那你要看一下你的十三五规划或者十四五规划执行当中有没有问题。往往战略规划第一年大家非常重视,第二年、第三年就丢到一边了,第四年第五年根本就无作用,完全不符合我们企业的实际发展了。说明我们的战略规划本身是好的,只是执行的时候走样了,不光是战略规划,我们的年度经营计划都容易走变样,这是我们战略规划的问题。

有了战略规划的诊断以后来看战略分析,首先是外部的宏观环境分析,国家的、省市的、国际的以及我们地区、市区区域的地方都要做分析。然后做行业分析,行业分析要分析几个问题,第一个是行业的规模到底有多大,第二个是行业的结构如何,第三个是行业的成功因素以及行业的失败因素,第四个是五力模型有没有替代品,还有哪些新进入者?有哪些退出者?我的竞争对手是谁?客户有哪些需求?这些都要做分析。然后再做我们的行业发展趋势分析,再由外到内来分析内部的能力与资源,最后做综合分析。当然这个仅仅只是客观分析,毕竟是过去的数据,而且现在市场的变化非常大,信息又发达,有些数字容易失真失效是分分钟的问题。客观分析仅仅只是客观,更多的是我们未来的企业愿景是什么?我们企业发展的构想是什么?我们的主要决策人他想把我们企业往哪里带?这叫主观分析。太多的老师讲战略规划讲来讲去,我们发现有一个重大缺失,不注重我们主观的战略构想和主观的战略假设,这一块是有漏洞的,而完全靠客观分析是不切合实际的。所以当客观分析和主观分析一结合,就很明确是你的分析缺位,还是你自己对战略想的假大空,还是太过于保守,开始选择我们的战略规划,来做我们的战略愿景,做我们的战略定位,做我们的战略分解。确定我们的战略规划,根据战略规划来做我们的战略措施,一个是业务措施,一个是职能举措,就形成我们整个战略规划的一个途径。做完战略规划就要做战略落地,这是很重要的一点。

 
 
Copyright(C) 北京华信博达管理顾问有限公司 版权所有 京ICP备13036209号-3