本文整理自周洪超老师主讲的华博咨询线上课程《流程优化》

那既然谈到了战略有变化流程就有变化，这里我是开发了一个企业经营运转的模型，叫做“上接战略下接绩效，企业顶层运营”的模型。

首先根据战略规划，起到决策作用，分解到年度经营计划，分解到预算和审计。通过年度经营计划、预算审计，来做决策流程、运营流程、管理流程和信息流程，然后根据流程来做职能分工，搭建组织结构。这些事情都分解到每个岗位、每个事以后，人没有动力也不行，因此通过薪酬激励、绩效管理激励以及人才复制来进行驱动，就形成决策、监督、运营、执行、驱动五位一体的管理体系。

我也开发过系列课程，第一课是“上接战略，共创美好未来”，就是十四五战略规划。第二课就是要做年度经营计划目标分解，“年度目标，让梦想照进现实”。第三课就是“集团管控”。第四课是“中层组织提升管理运营平台”。第五课，有了组织就应该有流程，所以是“流程优化，提高运营效率”。第六课就是“薪酬激励，激发原始动力”。第七课是“绩效激励，从组织绩效到个人绩效”。第八课就是“人才复制，从需求到人才地图”的整个过程。每一个课程都有核心内容，也有相关的一些工具，今天我也会跟大家讲一下流程图怎么做，另外还有一些案例分享。

因此我们说关键流程有几个：第一个横向水平部门的参与；第二个集中聚集在客户身上；第三个注重跨部门的信息流，还要注重客户的衡量指标。那么当提KPI指标不会提的时候，你们要注意客户重视的是什么，“多快好省和放心”，多是指数量、好是指质量、省是指成本、快是指时效、放心是指安全指标或者风险管控指标。来看一下为什么说流程改进一小步，绩效可以改进一大步？那是因为业务是以客户为中心，业务流也是从客户中来到客户中去，因为一个流程把企业的整个运营系统，质量运营、职责、制度、内控全部都放到了一个平面上。所以这就是为什么我们感觉到流程改进一小步，绩效就能改进一大步。平时感觉不到它的变化，但是回过头来停下来，我们再回头看，原来我们进步还是蛮大的，这个方面大家要注意。所以在这里有几个关键的语句给大家分享：企业的使命是为客户创造价值，那为客户创造价值的是什么？是流程。企业的成功也是来自于优异的流程运营，优异的流程运营就需要有优异的流程管理。

那么理论都很清楚了，问题也找到了，到底怎么来做流程？ 首先来看一下案例，甲从清洗水壶到烧开水到泡茶，总共用了15分钟，他是按照一步一步来的。乙是在甲的基础上把烧开水提到第二步，同样也是用了15分钟才能喝到茶水。但是丙只用了12分钟，他是在烧开水的过程中洗茶壶、洗茶杯、洗茶叶，总共只有12分钟时间，所有的步骤都没减少，但是效率提高了。我们来看一下，他只是把顺序调整了一下就不一样，也就是把串联变成了并联关系。那么流程优化有几个原则：第一个，原来做的比较好的方式方法不要废掉，好的要进行继承和发扬。第二个，做任何事情要增值，不要做无用功。第三个，让客户满意，客户说好这个事情就好，客户说不好这个流程就要改进。第四个，让客户满意也好，要增值。

我们并不是无底线的成本，因此要受到资源的一个约束原则。总共是这四大原则。来看一下流程也是分级别：通常所说的一级流程往往是核心关键流程，还有一种说法是一级流程就是主营业务；二级流程是跨部门流程；三级流程是这个部门内部的主要流程；四级流程是我们的细微流程。实际上这个大家好理解一点，但是更重要的是所有的流程都是跨部门的，没有不跨部门之说，因此只有从它的重要性和价值观念点来判断怎么分一个流程套一个流程。既然流程要画流程图，公司有那么多流程图，但是怎么去进行总体规划？不能说只见树木不见森林，因此如何从系统性从单到单的价值链进行流程的规划。

首先是战略流程，战略流程从战略规划到集团管控到年度经营计划到预算到资本运作进行高管激励，对我们年度经营计划和战略负责任。战略这个方面有企业文化和法律公共关系，重点项目决策程序和法人治理。那要完成战略发展目标就必须要靠业务、靠市场营销、靠工艺技术、靠生产、靠物流来营销这个方向，从市场调研到货款回收的过程，也就是说从发现客户需求到让客户满意的这个过程。工艺的是从产品设计到工艺档案，生产是从生产计划到现场管理，物流的从外协到客户投诉的过程。那为了保障运营有效管理，就必须要管理辅助，人力资源从招人到走人，财务从费用报销到成本分析，行政总工作计划，这样才能形成利润。那就意味着要考虑中间到底是市场在前还是研发在前还是生产在前还是采购在前，这个里面要运作一下，这个是波特价值链的流程，通过这个来做项目整体规划。