本文整理自华博咨询“大咖连线”直播课程——《组织绩效信息化助力战略落地》，连线嘉宾为著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生与梅元良老师。
岳老师：
梅老师，我觉得您讲的特别符合逻辑，特别是从不同的层次和不同阶段，就一下把战略落地和绩效管理结合的很紧密。我相信你在以前的咨询工作过程中间，或者你以前在企业做甲方的过程中间，也会遇到很多这样的绩效管理和战略落地的问题是吧？那么你觉得这些问题是由什么原因造成的？哪容易出问题？一般情况下怎么解决？跟大家分享一下好不好？
梅老师：
好的，岳老师。我跟您一样，咱们不论是在甲方做还是在咨询公司，服务过的企业确实非常多。那么甚至有些企业的话应该在中国乃至世界都是非常著名的企业，但是再优秀的企业、再卓越的企业家，绩效管理其实都是他们的头等大事；那么有的人从另外一个角度讲，也是令他们头大的事情。因为绩效管理涉及到的元素、维度都非常多，涉及到人、涉及到战略、涉及到事，一层层往下走，涉及到进度、涉及到钱、涉及到激励，而且这些东西都是企业的核心资源。所以我个人认为绩效管理从某种角度上来讲，可以约等于就是整个企业的一个管理，管人、管事、管时间、管分配。
那么绩效管理在企业运行过程当中，它会遇到哪些问题，那就是我们怎么来从哪些维度、从哪个角度去看绩效，也对于我们厘清这些问题会非常有帮助。我个人觉得就是按照刚才我说的绩效管理的框架体系，按照绩效管理的过程，它的4个核心的阶段去找问题的话，可能更便于我们理解。就是目标管理阶段、计划管理阶段、结果管理阶段以及考核激励，因为这4个阶段不论你是在什么样的企业、在什么样的行业、还是在什么样的阶段，要做事的内容基本上都包括这4个部分的内容。所以，我们首先来看，在第一个阶段-目标管理这个阶段，企业会遇到什么样的问题？什么问题是老总们或者企业认为的最大的痛点？我个人认为最大的痛点是公司的目标和部门的目标，也就是公司绩效和部门绩效不对接的问题，这是第一个问题。
还有一个是什么？就是部门目标和个人目标的一个不对接、不聚焦这样的问题。这三个层次的目标，三张皮互相不挨着。这个情况我们在做咨询的时候，应该是企业普遍会存在的一个问题，而这个问题对于整个战略落地来讲，可以说是最核心的问题。我用通俗的一点的话来讲，我在其他企业讲这个问题的时候，就讲这个问题就像看小品的时候，小沈阳穿裙子叫什么呢？叫跑偏。部门目标和企业绩效两张皮跑偏，个人目标和部门目标两张皮跑偏，这样的话三张皮互相不挨着。对于企业来讲、对于企业家来讲，我认为是最头疼的一个问题。
我想举一个我在企业实际经历过的一个案例给大家，可能更便于大家来理解。17年、18年我在中关村的一家上市IT企业做人力的负责人工作，这家企业它的战略，也就是我们所说的企业绩效在规划、目标制定这部分，可以说是制定的非常完美，无论是它的结构还是它的内容，在这两个层面可以讲都是非常顶级的，因为请的是世界最顶级的战略咨询公司给他们做的，总共是从6月份一直做到差不多快到12月底做完的。
做完了战略之后，明确了公司的业务目标，确定这个之后，我印象当中公司应该是又花了近千万来做一个公司内部的战略宣贯，是春节前做宣贯，春节后是各个事业部、各个一级部门的年度规划、年度目标的评审，在春节这个期间就直接把部门规划工作让这些中层自己在春节期间去做，但是出了一个什么样的结果？在春节后的评审过程当中，这些事业部、一级部门他们的年度规划目标的第一次评审通过率是0%。那么董事长对这样的各个部门做的部门规划非常的生气，当时在评审会后他讲了这么一段话，说在评审会之后的酒会上是不是大家把两天所宣贯的这些东西全喝到肾里了？上了个厕所之后给上没了。当时老总非常生气，效果怎么会这么差？但是我想的话是什么？很多企业战略规划宣贯的过程和这家我所服务的企业应该是差不多，其实在宣贯会结束之后，我们人力资源就做了一次电话的访谈，就是把宣贯会当中的这些要点，通过访谈的这种形式来去进行调查，我们就发现回答的准确率不到30%。这样的结果也就导致我们宣贯的这种效果，包括做规划之后落地的这种效果也就打了三折，这样的效果是非常不好的。我作为人力资源，我也去跟各个部门的负责人打电话去了解究竟是一个什么样的情况。其实部门负责人反馈是非常直白的，他说两天的战略宣贯会内容非常多，我能够跟下来就已经非常不错，你让我把它很精准的记住是不太现实了。然后部门负责人给我们的建议是什么呢？人家讲话讲得也非常的实在，尤其像一线的一个分公司经理跟我是这样讲，我擅长的是什么？我是擅长跟客户拼技术，这个身份跟客户拼拼酒，我一个月就挣2万块钱。而你们做战略这些人都是年薪百万以上的人，但是你们写的数百张的这种战略的PPT，你们写的能不能通俗一点？当时我记得他说的有一句话特别有意思，是什么呢？你们又是扩大存量、拓展增量，这种名词我真的是理解不到位。所以我们看我所在这家公司战略的话，花了很多的钱去做的规划宣贯，也耗费了很大的成本，但是最后的效果非常不理想。它这种跑偏的情况，跑偏率达到了70%。
我们讲跑偏的话其实是一个现象，公司、部门和个人的目标不对接，但是跑偏的这种本质，事后我也做了深入的一些思考，我感觉跑偏的根本原因是什么呢？就是我们的中高层对战略不能够很好的理解。为什么不能很好的理解呢？公司把这种数百张的战略PPT作为核心的资料，只在宣贯会上讲一遍。部门经理在真正确定目标的时候，看不到战略，而且专有的一些战略上的名词，部门经理又看不懂，所以部门经理一不知其然二不知其所以然。那么他们所设定的部门目标又怎么可能说和公司的战略、公司的目标去很好的对接，看不到也看不懂。
所以我经过这个过程之后，我就思考有没有一种方法或者一个平台或者一个手段，能够让公司的管理层归到我的战略，让我打开电脑或打开手机是由我负责的，打开电脑打开手机我就能看得见。而且对战略的这种定义、描述也好，可以用非常通俗、简单的方式呈现出来。这样的话我能够时刻看得到，也能够看得懂，这样我设定目标就会更加的精准，这样就能够解决我的部门目标和公司目标的一个两张皮的问题。因为我们在做企业战略解码的时候，我们通常会用一个工具叫战略地图，平衡计分卡的战略地图。战略地图我们在做的时候，其实我们作为顾问，也是希望用这种非常简洁的树形图的结构，让员工、让中层能够清晰的知道公司的成功的这种思路、成功的这种路线图，如果能够把这个东西也放在这个系统上，这样的话对于公司解决三层皮、两不接的问题，会非常有帮助。
所以这次我自己来做这个产品的时候，我第一个想突破的核心的点，针对的是企业绩效管理或者说战略落地，就是要把线下的战略线上化，线上化当然是有非常严格的这种权限管理，然后把抽象的战略图形化、标准化、文字化，这样解决第一个问题——跑偏的问题。这是我说的战略落地当中的第一个问题，也是针对我们企业绩效管理当中的第一个环节，叫目标管理。
第二个环节是什么呢？是计划管理环节，这一环节企业面临的最主要的痛点是什么？我也给它起了一个名字，好跟跑偏去进行对应，叫跑丢。什么叫跑丢呢？我也举一个我在企业当中实际经历过的案例，14年的时候我在一家大型快消品公司，我在给他做咨询。这家公司在计划管理这方面，它的执行力管理这块的要求是非常严格的。在14年底的时候，我和其他的IT公司一起给它做了一个 IT平台，这也可以说是我绩效中平台的第一个验证。
那么在我们跟决策层沟通完之后，给各个部门经理提了一个非常简单的要求，是什么呢？就是每一个经理级以上的员工，因为他都有年度的目标责任书，在有些企业叫年度绩效合同。我们要求他们把这个目标责任书当中的目标必须要在平台上面建立起清晰的执行计划，要保证每个月都要有非常明确的交付和质量标准的描述，然后在系统上去进行非常精准的进度交付的管理。我们原先的预期应该是相当不错的，但是到了15年7月中旬的时候，我们作为第三方就做了一下统计，上半年所有要按照年初各部门经理所制定的执行计划，应完成任务按时完成的比率，当时的比率之低，一是令我也觉得没有面子，二是觉得很震惊，比率也就是在百分之二十三点几。换另外一句话来讲，是有将近80%的部门经理所制定的执行计划当中的任务没有按时完成，或者说甚至连启动都没有启动，计划制定完成之后跑着跑着就等于是跑丢了。这就是我讲的跑丢这个问题。
在这家公司7月份的年终总结会上，我们把这个结果发布完以后，公司的董事长也是觉得非常的恼火，他当时就拍板说完成率不到50%的经理，奖金暂时停发。就说一句老实话来讲，就这家公司在我所走过的甲乙方加在一起几十家公司里面，我觉得是执行力最好的一家公司，为什么会出现这么大的一个偏差的？所以我也在跟他们的部门经理进行沟通，部门经理的回答概括起来是什么呢？就是以前写执行计划是写给自己看的，和绩效考核是没有关系的，是没有非常明确的一个规则的。所以这个计划是不是严格按计划执行，是没有人去严格的去推进、去进行管理的。那么后来董事长发话以后跟奖金挂钩了，等于改变游戏规则。到了第三季度末的时候我们去统计，执行率一下就上升了，上升达到多少？将近是65%。经过这件事情以后我就在思考执行计划跑丢的问题，究竟问题的核心在哪？我自己的总结是这样，第一个是当我们目标确定完以后，一定要有一个抓手，这个抓手是什么呢？其实就是我们所说的执行计划，如果是KPI的目标要一层一层的分到底、分到人、分到具体的数字；如果是创新、变革、优化类的这种项目性的工作，我们要做项目的甘特图这种执行计划，有目标必须要有计划，有计划必须要严格的去执行，而且执行要有明确的激励制度和措施，有计划没干，一定要有个说法。
所以我个人感觉是要想解决计划管理过程当中的核心的跑丢的问题，第一要明确的有目标必须有计划，第二有计划必须要跟踪，跟踪结果必须要和我们的制度去进行结合，要有相应的这种正激励和这种负激励要去配合。这是第二个核心问题的解决方法，是强化计划管理，强化计划的执行，以及计划执行的这种激励管理。岳老师，这一部分我不知道我讲讲清楚没有？
