本文整理自华博咨询“大咖连线”直播课程——《组织绩效信息化助力战略落地》，连线嘉宾为著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生与梅元良老师。

岳老师：

我觉得你讲得很清楚，第一个是跑偏，第二个是跑丢，就印象很深刻，后面还有吗？

梅老师：

后面还有，咱们刚才讲了前两个环节，再往下一个叫结果管理的环节。其实结果管理环节我觉得对于企业来讲，是出问题最多也是最痛的问题点的环节。那么结果管理这一环节的问题我也总结出一个词叫跑虚，就像电路一样跑虚，什么叫跑虚呢？我讲的比较通俗一点，是上下都是一问三不知，具体怎么讲呢？领导不知道到下边的事儿，下边究竟谁在负责战略当中的哪个目标？它的制定计划是什么？现在走到哪？目前我所了解的在企业里面实际运作的话，很多公司的领导在这块是很痛苦的，因为他们要想获得无论是KPI的这种信息，还是想获得项目的进度这种信息，要经过层层的这种总结、层层的信息加工，效率很低，信息的这种准确率也不是很高。这就是从上往下三不知，还有一个问题是什么呢？从下往上三不知，当目标不清晰、计划不清晰的时候，为什么要做这个目标？员工不知道方向在哪，不知道究竟在这个阶段应该做什么。因为没有计划，所以我就要听领导给我安排，安排我做什么我就做什么，该做到怎样，你是领导，你随时跟我提要求。所以是没有一个确定的过程，没有一个确定的管控和监管的平台或者是手段。

这个我总结下来就叫什么呢？是上下一问三不知。那么在这里我也想举一个在去年的五六月份，在南方的一家电力工程公司，我们做系统实施的时候，中间有一次总裁在办公会上提了一个要求是他想了解整个公司今年的回款计划，以及当前回款的实际结果的最新情况。我们乍一看这个要求应该是挺简单的，但是就这个要求，市场部和财务部奋斗了将近一周左右的时间才给了老总大致的一个数字。私下我们就跟财务副总聊天，财务副总甚至有点怨气，跟我讲说各个项目经理自己都没有回款计划和回款结果的监控，我财务怎么可能有呢？我能够把数字在当前这个阶段给编出来已经是烧高香了。这是我在南方电网的这家公司遇到的一个案例，我们就拿刚才我说的那家快消品公司来讲，在走过的几十家公司里边，它的计划管理、执行管理已经是最好的了。而且我们也给他做了一个平台，在这个平台上面每一个交付结果要对应计划的任务、时间节点还可以去跟踪，跟踪完之后的效果在上半年按时执行率只有百分之二十三点几，但是绝大多数公司，90%以上的公司是没有我刚才说所说的真正意义上的这种严格的计划和结果的实时管理的。因此我们说跑虚的问题其实是和跑丢这个问题是双胞胎，没有计划是不可能管理好结果。

因为没有计划，所以只能是结果有啥算啥。另外有啥算啥的这种结果怎么能够分出来优良中差，分不出优良中差只能是大锅饭的这样一个状态，所以大锅饭也可以说是一团乱麻的这么一个状态。这是讲在结果管理环节，由于企业缺少这样的一个抓手，造成很多重要的工作、目标、计划，实际进行到哪？进行的情况怎么样？上和下都不能够及时的掌握，就会出现我刚才所说的跑虚的问题。这是第三个环节。

第四个环节是什么呢？应该就是我们说的考核激励的环节。这一环节普遍存在的问题，我总结出来叫没劲，没有劲头的这个没劲，不想干的意思。我仍然想举一个例子，我在一家民营的跨国公司做事的时候，有一天老板把我叫到办公室，声色俱厉的拿着一叠纸就在办公桌上就拍，非常的恼火，当时他的脸色都已经气的发红，都有点发黑的样子，从来没有见过他这么发火。

他说绩效考核，像这样的这种结果简直就是无法无天。当时吓我一跳，因为绩效管理是由我来负责推的，一了解情况是什么呢？ CFO给他的财务中心，所有经理级以上人员做绩效考核的时候，当时应该是半年的一个绩效考核，考核的分数全部都是95分到100分之间。用我们的话讲就是非常清晰的大锅饭，尽管也是按照强制分布去走，但是CFO给的分全部都是95~100分。董事长当时非常的生气，就把这个CFO叫到办公室来，当场直接下达处罚的指令书，罚2万块钱的现金。像这种情况岳老师您在这个工作当中，我想也遇到过很多类似的这种情况是吧？ 那么为什么会出现部门负责人打分，基本上都是95~100分这样的情况。

因为我们前面讲了，如果目标跟战略不对接，计划又跟目标不对接，没有支撑，结果再跟计划不对接，这时候的考核会是怎么样呢？只会成为一种形式主义，没有前置的这三个环节的基础，考核一定是说不出个所以然出来。所以就会出现轮流坐庄、看脸考核、大锅饭的这种情况，其实是一点也不奇怪。所以说没劲的原因，有的人跟我讲说考核流于形式，我觉得这些都是表面的现象，最根本的问题是什么呢？我个人是这样认为的，就是激励机制和岗位不匹配。我为什么这么讲？现在我们很多企业所推行的这种考核，多数都是采用百分制绩效考核，那百分制绩效考核它起源于什么呢？六七十年代大工业生产的这个时候的流水线类的制造企业，重复性的这种工作，公司给出非常明确的工作任务，要求员工就是按部就班、保质保量就可以。而这种考核主要面对的是什么？面对的是中基层员工，现在我们这个企业因为外部竞争、技术的这种迭代，尤其作为企业家、企业的一把手，我们更多的期望是什么呢？用我们的这种激励机制，激发我们的中高层管理者，让他们能够更好的发挥创造性和主动性，这是企业想要的。

而我们用的考核却是希望员工按部就班，保质保量的百分制这种考核。我们绩效管理当中有个最基本的原则是什么呢？叫要什么考什么，考什么就要奖励什么。你要发挥中高管的这种主动性、创造性，而考核的话你却给它设了一个封顶100分，不论是谁都是100分。这样的考核和我们的诉求可以说是南辕北辙的一种安排，因为人都是趋利避害的，目标越多，创造性越大，可能风险就越高。你100分给大家封顶了，那叫什么？多干不如少干，少干不如不干。这就是我们经常所说的，现在的这种绩效考核不仅没有起到对中高管的激励作用，有的时候甚至起到了劣币驱逐良币的这样一种效果。所以这是第四个环节，激励没有起到效果，没有把大家的积极性调动起来，整个团队处于一种没劲、不想干事的状态。

所以总结下来是什么呢？对应绩效管理的这4个环节，目标管理、计划管理、结果管理以及考核激励的4个核心问题是什么？叫跑偏、跑丢、跑虚，还有没劲。那么我希望这种解决方案，就是从端到端。目标这一块是什么呢？目标能够看得见、看得懂的话，和战略的对接能够通过图形化的方式达到看得见、看得懂，计划跟目标的对接作为指标类的KPI的这种考核，通过我们这个平台能够帮企业做到什么？就是KPI类的目标，你在系统上的这种分解能够做到到底、到数、到人、到月，对于项目性的这种工作，能够做到是什么呢？就是到事，通过这种甘特图，通过我们WPS分解，能够把这个项目的目标计划做的到事，到人，到天。然后通过这种系统，严格的进行跟踪，在目标的权重和战略贡献点值设置这一块，突破百分制的这种限制，多劳多得，更好的把员工的积极性和主动性能够调动起来。这就是我讲的针对跑偏、跑丢、跑虚、没劲，我所期望能够给出来的是解决方案。这一块讲的比较多一点，因为我是想从绩效管理的4个环节来锁定他们主要的痛点，希望能够给我们的客户，给我们的企业带来战略落地当中的把痛点解决，然后把它转变成我们所期望的亮点。