本文整理自华博咨询“大咖连线”直播课程——《如何借助战略地图推进组织变革》，连线嘉宾为著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生与胡文强先生。

胡总：

那么我刚才也兼带着说了说它的流程，这个流程是什么？流程的维度实际上就包括4大块，一块就是客户的管理流程，实际上现在很多的营销书籍，大家仔细去琢磨的话，也是战略地图或者平衡计分卡所描述的，其实就是4个动作，一个动作叫客户筛选，一个动作叫客户开发，开发完了之后剩下两个动作，一个是维持，一个是让客户成长，所以客户的管理流程就这4个。第二个是运营的流程，核心就是它的研发、采购、生产和物流，这个是咱们把产品交付出去的，这也成为企业的价值链的资源，企业的核心资源。第三个就是研发和创新，在这我刚才谈到了研发是个核心流程，它之所以重要，它把研发的创新和到一起，实际上企业现在的发展，核心是创新的，或者说把技术转化成生产力。所以说在一个企业里面，不论你是什么类型的企业，研发和创新都是一个核心流程。最后一个，咱们中国人听着可能相对的偏远一点，就是社会责任。社会责任在西方的话，核心是社区的责任；在中国的话，核心就是我们人力资源，包括我们的社保、公积金以及我们的医疗保险，实际上这都是在尽社会责任。

所以说大家做人力资源的可以去查一查，看看一个企业的人力成本里边占多少，再看看它的社保、公积金以及医疗保险占多少，你就大致知道这个企业是不是有社会责任感。那么还是顺着刚才京东跟阿里的例子来说，京东既然这么选择了客户，那就是说在运营层面京东就建好它的物流，同时做好它的品类的筛选，这就是它的两个核心流程，那么一定不会在京东上买到假货，我想难度可能在阿里上买的好货的难度差不多，就是开个玩笑啊，这应该是要拿拼多多来说。

拿拼多多来说，跟在这里买到好货的难度差不多，所以说一个是它的供应商的选择是它的核心流程，第二个就是它的物流是它的核心流程。定位完了之后，大家反过来想一想，它的客户会出现一个什么样的分化？我拿我们家来举个例子，我买东西都在京东，我闺女买东西都在淘宝，这就是截然不同的两种客户群体，为什么？因为孩子钱少，但是他们的选择还要多，花样还要多，所以说他们“要多要省”。而我这一类的群体，是要求简单、没时间，所以“要好要快”，大家可以从这个例子扩展出去，这就是他们两个的客户定位。

说完这个咱再说一说学习和成长的维度。在这我顺便提一句，就给大家分享一下，企业在打造核心竞争力的时候，实际上就是通过运营维度打造的企业核心竞争力。这个核心竞争力它的表现特征是什么呢？这是一个美国的学者，我不太记得名字了，好多年以前看过，他认为核心竞争力有4个要素，一个是要有价值，一个要有稀缺性，一个要不可复制。比方说我举个简单的例子，大家都在学华为，现在全国铺天盖地的学华为，但是学了这几年，我相信也诞生不了第二个华为，为什么？就是因为华为的核心竞争力不可复制，你必须要找到你自己独特的东西，慢慢的打造，才能成为一个优秀的企业，而不仅仅是模仿。

核心竞争力的第4个要素就叫组织能力，不仅仅是咱们人力资源上的组织能力，其实它最核心的就是我刚才前面提到的，如何把这个技术转化成生产力，如何把商机转化成真正赚钱的业务模式，这是它的组织能力。那么借着这个话题，咱就谈一谈学习与成长的维度。刚才我已经说过了，学习与成长的维度三个核心，一个是人力成本，一个是组织成本，一个是信息成本。人力实际上就是第一个你用什么样的人，这个用什么的人大家想一想从哪来的？就是从你的战略出发到你的业务定性来的，核心的是看你做什么事，这是定义了你有什么样的人；同时从你的流程出发，就可以分析出来这个岗位需要匹配什么样的能力，知道了什么样的人，知道他的能力边界在哪，实际上我们人力招聘和培训就完全有的放矢了，最后你这个人力的资源才能够真的干好。虽然说这个听上去就是最基本的，但是你想一想，一个企业最核心的就是它由一群什么样的人组成。

给大家讲个小故事，有一天阿里巴巴跟华为的老总在机场碰上，正好他们的两个团队也都在，都站起来给两位老板打招呼，马云团队的人穿着大裤衩子坐在地上正打牌，人家华为的人员全部西装笔挺的端着一本书在看。在马云回来之后，就给他们人力资源总监发脾气了，说你看看人家华为的人，你再看看阿里的人。人力资源总监就说了，他说咱们阿里就是需要这样的人，为什么呢？就是他们的店小二是特别厉害的，店小二的权力特别大，那么权力特别大的话，就需要有灵活性、不能僵化，如果僵化了，那么店小二的价值就没有了，所以说阿里打造了这么一群人。

最后马云被迫的说了一句话，说那就这样，但是以后记得让他们在那公共场合看见我，不要喊我老板。讲这个小故事是说明什么呢？就是人力的建设实际上是从战略来的，从战略的核心就是你的客户是谁，你的流程是什么样子？从这导出来的我们人力资源的战略。第二个就是组织资本，首先一点就是我们企业的运行机制，这个机制的核心就是授权和分权。我认为一个企业里边它的组织可以不健全，但是授权和分权的机制必须要有。第二点就是绩效管理，也就是说前边咱们安排的再好，人也都找好了，像以前的国民党的电影里面所讲的，国民党的将官每次打架的时候都说兄弟们往前冲，冲上去二两大烟土，冲不上去枪毙。实际上冲上去二两大烟土冲不上去枪毙，这就是绩效管理，你必须把这个解决了，这个人才会真的往上冲，否则他为啥往上冲呢？第三个就是文化层面，所谓的文化层面也就是我刚才谈到的使命也好，愿景也好，最后大家可能没注意到一个词儿，就是我实现我的使命、愿景和战略目标一定要有个指导思想，也就是我的核心价值观是什么，不是说什么钱我都赚。我要坐汽车坐飞机还是坐什么，其实这就是你的价值观的选择。所以说文化也是最核心的一个要素，你把这些要素组合到一起的时候，才有了我们所谓的组织的问题，就是咱们的组织架构这些东西才会出来。没有前面的三个，实际上组织架构就是个虚的。第四个就是信息资本，我原来在企业里工作的时候，实际上信息资本更多的是服务于业务，服务于流程。比如说那时候企业的进销存管理，就要打破组织的边界，为什么要打破组织的边界呢？因为我们的营销中心是独立的，然后他把底下四、五家企业的产品统一拿出来卖。按照传统的观念的话，它是独立的法人实体，必须要产生采购和销售两个型，但是通过信息化我就把这个法人实体给消灭了，直接从客户到我库房，也就是说我的工厂变成了我营销中心的库房，这就是信息化的力量。

通过手工的流程，这是很难实现的，但是到了信息化，就打破了。当然咱们人力资源也有信息化，财务也有信息化。那么现在比较流行的线上经济、线上赚钱，实际上线上它最核心的背后，也是一个信息化的管理。所以说信息的资源就是原来只是服务于业务，现在变成了业务本身，这是大家可以注意的一个点。讲到这里，其实就把平衡计分卡和战略地图，大致就讲清楚了。我觉得是讲清楚了，不知道大家听没听清楚了。