本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《酒业企业的人力资源管理》。
在第五阶段，那么矩阵是强矩阵模式，一般我们这么说，那么高层的话是参与式的，你们大家伙提意见，最后我来做决策是吧？最后我们叫做控制体系，是由目标来控制，我们是不是因为裁员而带来利润上升了是吧？用这种方式管理员的报酬是团队奖金，不是说是叫给大家伙赚钱发了，什么是这个团队做得好，我们考核倾向于叫主观客观对半是吧？
这种情况下我们给一个奖金，在奖金一半大家伙去发，有的小部门的事业部他就发的均一点，就大锅饭，有的小事业部的话他就发的叫差异大一点，他就鼓励少数人，那么这是依据他的文化而定，大致是模式，大家注意你发现整个的组织结构的这种变化，它跟企业发展的阶段是有关联性的。
再有一个成熟组织里边，也许有新建的部门或者新建的产品线，这时候你可能参照阶段一阶段二，那么也有的是说我可能整个公司做一次调整，可你可能就按照整个做就ok。那么也有的公司说我的开辟新的市场，比方以前我就在我的本地做，我现在开辟华南，开辟西北市场了，这时候你可能得参考这种模式去设思考设计他们组织的结构和构架。
这是我说的，如果一个人力资源做组织设计，它首先第一个要考虑企业或者业务单元的发展，不同阶段它的组织和业务之间的匹配关系，你用它来支撑你的叫做业务的变化，你才得到最好的加分，而不能说我们就像很多公司人不多的公司，一开始说岳老师能不能给我们做一个完善的参考华为体系的这样一个职业晋升通道，我说不可以，为什么？
因为你人太少人少，你如果做的话你是个笑话，为什么？第一个你操持到体系的人你都不够。第二个你要人够的话你成本太高。第三个的话用这种方式的话，本来大家伙还比较齐心协力不断的去校核校验，到最后的话，待会带来那么多的叫做矛盾，为什么？因为79分和80分之间从专业能力来说其实很难区分，那么你如果区分出来话就带来问题了对吧？这就是我们说组织结构一定要从属的战略从属的企业发展不同阶段去推动往前走，这是我说的二第二个概念。
第三个概念是说我们当设计组织时候，我必须来思考思考，也就是说我的环境的动态性环境变化大不大，以及环境复杂不复杂，这两个东西决定了我们这个组织大概是怎么设计。
假设这个团这个环境很简单，而且很稳定，这时候我们做做组织设计的时候，就这种低不确定性的组织，就是规范的集权化的组织，部门很少，防止出现部门强，不要整合，也别模仿别人,就是经营，做什么样的往前做就完了。
我们举一个例子，比方说咱们国家做卖药的话进入集采目录了，那么它只要生产国家的渠道就给他发出去了，他不需要做任何的推销，他生产就完了，或者是咱们以前计划经济时代，那么生产厂就是生产,生产出来的话，你就给到二轻局卖了，所以你就是生产环境比较简单，而且这个环境也不动，第一个因素不复杂，第二它的变化性也比较小，你简单扼要，所以从这儿我就得得跟大家说了，咱们酒类企业，他其实以前建国以后，当时是什么叫一个县一个酒厂，那么随着这一年年的发展，有了酒厂的话它就生存下来了，还发展好了，比方说茅台，那么有酒厂的话它生存下来了，发展的一般，就说还行，但是也不太好是吧？
这是一类酒厂。你要说让我比方的话，比方说北京的红星二锅头和牛栏山，那么还有酒厂的话就消亡了，我就不知道了。
前两类企业里边第一类企业随着它的发展的话，它有起有起伏，以前是8大名酒，好像现在可能下来了各种各样的情况。突然有一天他遇到一个机遇，他爆了，爆了以后的话他不断的往上走，他也做了很多有价值的动作。
开始的话他研究市场，发现这市场的变化，客户的口味的变化，然后他怎么去有效的去宣传他的产品，最后形成一种潮流，这种潮流它使得这个产品极为成功，他充分的考虑不同品类的人，然后他们接受信息的不同的方式，以及在不同的层级的不同群体的人的这种特殊性以及中国经济的变化。
最后他给他自己的组织机构选择了一种模式，不断的复杂化了以后选择一种模式，这种模式化就适合他的发展了，比方说是茅台，那么还有一些个8大名酒，他往前发展到一定程度的话，他只能模仿别人跟着别人的步伐走，结果有的时候他可能模仿人家已经走了三步了，到他们从第一步一直模仿，就模仿到第四步了，他发现他没法走到第四步，就是业绩不断在下滑，或者差不多挺住了，就到那个程度了，因为他以前的品牌非常好，比方汾酒，那么还有的8大名酒的话，它发展的就不好不坏，反正我跟着别人学习，我也比较脚踏实地，随着市场的变化我变好点，市场变差我变差点，或者我变差的很差，但是随着回暖我接着就起来了，大概是在往前走。
第二类企业，你发现他们的生存就特别的可悲，好的时候的话相对赚一点钱，不好的时候大家开不了锅，不断的缩减自己的规模，所以你会发现什么？国内有很多酒厂有很好的品牌，或者叫很好的历史渊源，比如像刘伶醉这一类公司是吧？那么他们理论上应该有比较好的发展的叫潜力，但是你会发现他们在运营阶段，他们在企业的发展时候，组织设计也好，它的定义也好，组织部门定义部门的工作标准和要求其实都是有问题的，所以你看他基本上属于赚点钱有限，好也好不到哪去，差也不是差得很厉害，变成这么一种情况。
所以也就是说随着环境的因素的多少，现在以及它的未来的变化的剧烈不剧烈，这两个会影响我们对于组织设计的基本的判断，如果是环境很复杂，但是环境复杂是复杂因素，但它不怎么变，这时候叫中度不确定性，怎么办？叫机械性的结构规范和机械化，这是不变的。
那么部门要多一点专业性，那么某些跨越边界的东西你要去关注，那么不要去整合，或者是少做一点整合的作用，就变化要小一点，也不要去做太多的模仿，那么基本上你要有一些个什么叫做创新的计划往前走的，计划适应环境的这种复杂性。
假设说环境叫做这个动态就是因素特简单，但是它的不断的变，大家口味在变。随着今天喝酱酒，明天喝清香型的酒后天喝浓香型的酒，这时候叫高度不确定性，那么有机的结构你这个团队就要学会什么？要学会改。分权化，随着你业务变化，人的变化马上就要改过来。
比方说在不同的区域的人，他们喝酒的口味有差异，我的酒的味道或者我从不同品牌我就要去有变化了，然后部门少一点，边界的跨度要大，也就是说事业部制大部制少部门强，然后有一定的整合作用也不要太多，然后要快速的去快速向别人学习，因为整个的环境一变的话，你要跟着变，不变的话你可能就落后了。
最后的话要有一些个计划，要用计划来推动业务的发展。那么如果是什么是很复杂的环境，而且的话最后大家伙的口味在不断的变，今天变这样明天变那样，像抖音里面的一些个叫做观众的好恶是吧？这时候的话也一定是参与性的，分权化的各自为战，然后很多的部门，然后有不同的功能，广泛的边际跨越，有一个好想法，马上组织成一帮人来干。
像抖音或者像淘宝这些个组织，大家都这样的组织，然后整合要大范围在整合，然后不断的去学习其他人，最后做广泛的计划和做前期预测，看准了往前走马上就走，比别人甚至走的快一点。
那么这是我们叫组织设计的一个思考的范式。
岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。
