本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《人力资源规划的核心内容与基本流程》。
高管意见就是老板上层管理干部对于这一层人的叫做他们应该是什么样？岗位特征是岗位本身的要求，大家注意，一般情况业务推导的是业务部门的头，他们说了算的，高管一件事上面老板说了算的，岗位特征一般的情况是 hr和业务门口一起说了算，基本上这么组成的这么一三个部分。
我们看他们公司有一个说法比较意思叫控制权、影响权和关注权什么意思？也就是说说在他们公司的岗位标准里边有三类特征，第一类特征就是说。
说你必须遵循的那些个要点，他们叫做控制权。
第二类说我们公司跟你这岗位跟你这个人和岗位有关联性的叫影响权，影响到的。
第三个是吧是虽然你不会对这个事产生直接的影响，但是你要看看这种变化，就是抬头看路的事儿，所以它叫业务环境是关注圈的事，组织特点是影响圈的事儿，然后的话整个叫做团队环境是控制权的事儿，这是大致的一个叫做要求。
大家可以理解成什么理解成就是说一级部门总经理他的能力素质的主要组成是三类东西组成的，可以这么去理解，然后每一类东西里面也有不同的细节，比方说到了团队环境控制圈里面，年轻化、简单化、简这很简单，定个数就完了，流动性高，这个里面都包括什么？变化快，都包括什么背景多元化，包括什么，它都有明确的定义，最后他说特有素质和通用素质，它形成了它大概分了分通用素质，包括哪些？
我给大家简单的念几个，比方说top速度协作影响自我驱动，适应性和这个叫做适应性学习能力，团队感染力，这是通用素质特有素质的话呢，有什么有专业精神，市场敏锐理解业务目标导向，行动力这是他们叫特有素质，不同公司的分类方式不一样，大家了解一下情况就ok了。
他这个岗位咱们课件里面的岗位就是个总经理的岗位，总经理的话承上启下，下面是总监，上面是上面公司高管，所以它的岗位特性里面叫做纵向从岗位阶梯定位，横向从前中后台特点定位，什么概念呢？
也就是说在这个层级里边的人，纵向就是叫做你的岗位层级组织层级，那么横向的话是前中后台，前台就是营销市场产品，中台的话是技术支撑，后台的话行政人力什么这些是吧？
这是大致的一个行为要素的推导的概念，那么到这儿的话和人才标准，大家看看总经理的角色，摸索具体打法，实现战略目标，你这活你干，然后这个里面推导出来什么？
推导出战略战术、执行和、目标导向，总经理决策还要带火车头，能带人激发一帮一帮人的自我驱动、团队搭建团队凝聚，横向拉动配置资源，能够横向去获取别的部门支持，协同影响，所以他的人才标准相当于什么？下面这6个战术执行、目标导向、自我驱动、团队搭建、团队凝聚和协同影响，这是它的6个叫做标准赛标准，6个标准你可以把它理解成叫素质要求能力要求。
你看这是它的前中后台的不同的叫角色特征在他们这所代表的族群，然后它有一个画像的概念，it公司用的比较多，互联网公司用的比较多，有一个画像的概念，前台需要具有市场嗅觉和敏锐度，紧跟市场的捕捉商机，后台什么样是要理解业务，备足粮草，真正成为与业务合作伙伴，一步步推导这些个能力特点。
大家如果有机会看看生理模型这个概念的话，就更清楚这些东西了。
然后把这些东西合一合，合完了以后的话，你看通用素质有6个，特有素质有两个，特有素质和有两个。
然后比方说通用素质，我们假设非凡执行，虽然是执行里面去分解的话，分解成战术，执行目标分解系统思维，目标达成行动力附件是有5个，这就叫做子维度，也就是说这是6个，6+2，然后加上下面有好多子维度。
好，是这个概念，咱们大家知道它是衡量人的标准的建立是怎么建立的。好了，把标准建立完了以后，相当于是我们讨论总经理的时候，我们从哪项去讨论？当讨论这个事的时候的话，可能还只是上面领导给他一些个说法，可能不够怎么办？那就是说我们之预先和总经理有一个什么？有一个沟通或者面试，面试的话叫做TVEI面试，面试完就面谈完了以后的话，了解他的日常的工作情况，面谈完了不是数值，大家注意不是数值，是就这些个能力点去跟他去沟通变成问题。
然后再加上一个360度的评估，这360度就是从你的上级下级，你的同级是吧？或者你的客户是吧，来评级来评估到底哪方面强哪方面弱，有一个比较客观的评价。那么总监和经理只有360的评估，就没有访谈部分，没有访谈部分了。
好了，这时候你会发现，如果我们要评估一个总经理，我们会开一个高管会，开一个叫做ebt这个会，开这个会的时候的话，我们会把所有的一些信息提前发给那些人，信息圆桌会议，这些盘点的圆桌会议，包括什么信息收集表，我们包基本信息都哪些信息以及述职报告的情况什么情况，然后叫做 tpi的故事整理，就是相当于访谈的这个叫做记，录再就是叫做360入在线测评结果，再就是绩效结果和面谈记录，以及上一年盘点结果和发展计划实施情况，最后人力资源部会有预打分表预打分表，把打分表给到圆桌会议的每一个成员圆桌会每个成员，然后他们就开始做圆桌会议了。
在圆桌会议里面流程什么样流程，首先对盘点人基本情况有一个介绍，一般的hr干这个事儿或者直接上级干这个事儿，然后当前岗位的特点也许是这个人的上级说也许是，hr说，然后素质相评价，听取陈述人介绍并提问，对被盘点人素质进行打分，并且予以打分，结果进行差异讨论形成共识，注意人力资源打过一个分，那么大家伙跟他对最后形成了一个基本的说为什么我打高，为什么我打低了什么？
为什么是这样？
绩效评价对绩效做一个评价，然后关键经历及个人特点讨论，你会发现一一遍讨论对这些人越来越熟，做评价小结，未来发展建议，所有这些与会的所有这些人5~6个人来提出一个建议，是整个会议流程就那么结束了以后，最后就形成了一个整个的会议记录，形成一个整个的会议记录。
这个会议记录就会对公司后面所有东西都影响包括你看，第一个会产生一个什么记录，基于这个会议记录，后面会产生一个个人发展计划到底怎么落地？
下一次我们发展说要用同时这个人这一年怎么发展要有明确的说法，接着的话制定一个叫整体提升方案，哪些个点你弱能力点弱，但我们要提升哪些点？明确了，明确了以后用什么样的方式去提升这些点，比方说这里面有什么样的学习方法是吧？
然后会有一个选择配对，是右边这个图形，然后他们途牛会把这些东西固化到它的数据库，它的那个人力资源管理系统里面去hr系统，他有专门人才管理这个模块，这个模块他就把它做进去了，这个模块和绩效管理模块是关联的。
关联好咱们看一下就完了，最后的话就是形成了形成说我们怎么通过绩效管理体系、任职资格体系、人才盘点，把人事管理结果整个应用起来，这是它的系统固化。
最后你会发现什么？它这里面有一些个叫工具评价人和难度的一个罗列，那么最后叫甄选人才条件，形成人才库，也就是总经理这个级别这类岗位，我们后备专栏库都有哪些人，哪些人是立刻能上，哪些是等一等再上，哪些人咱们再上，这就是咱们看到九宫格的评价能力和绩效之间的分类评价。
岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。
