本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《人力资源规划在实务中的落地与应用》。

大家都能想到一些个办法。

在这儿的话其实我跟大家也差的不太多，我也想了一些办法，无非就是说是不是咱们可以看看他们的特征，比方说我们动起来快还是慢，比方说我们这个叫做对员工的伤害大和小，比方说我们可以撤回的，我们成本高和低是吧？我们可以做出一些个比对，只是让大家能够扩展一点思想，扩展的事项。

但是今天这个课最核心的我要说的是什么？是说其实当我把现在我们人力资源的情况是什么清楚以后，第二年年底第三年年底、第四年第五年年底每年年底的情况都清楚以后，有点像什么像就像一个木材一样，其实我们已经把它切了段了，切了段以后的话，我们看到的是它每一个截面对吧？

每个那么我现在今天想讲的是每一个截面来说，我们从现在截面开始，我是怎么样达到第二个截面，截面中间做的所有的事就是人力资源在未来的一年要做干的活，把这些活放在一起，最后的归堆按照8个模块还是6个模块归堆，归完了以后的话，你会发现其实人力资源规划最核心的是对未来几年人力资源的重点工作，它的原则指导思想以及动作都明确的一个规范和指导，这个是核心，就是咱们做人力资源的人了解这个事的话，这个是我们必须最明确的东西。

我们看我们经过盘点和人力资源预测以后，我们知道什么我们要做什么。第一个，我们至少知道未来每年需要引入的员工职位，哪些职位，需要多少人，人呢需要什么要求，一般这个动作都会在咱们所谓叫做人力资源规划最后的人数表里，但是我们把岗位说明书拿过来跟他一对，就是叫什么叫职位数量部门，但是要求的话在岗位设备书里头马上一对ok齐了是吧？

这是我们知道的未来每年我们需要淘汰的人员职位数量和要求聚焦每个部门，当然了进的人我们也知道，也可能这公司未来它是缩减的是吧？我们知道未来我们要淘汰。

第三个我们知道未来每年我们需要的管理干部的余缺情况，哪些人到什么岁数了，我们是多了还是少了，是年龄，那么岗位变化，那么使的人多了还是少了，那么以及我们过往的升值比例，大家注意这里面就有一个问题，这个是我在中中海油做项目时候遇到的，中海油一开始跟我们合作的时候就特别高兴的愿意怎么样做干部储备，后备干部培养，但是发现一个特别大的问题，每年培养了360个到80个后备干部以后，为中层干部做后备，2年以后一年以后或者2年以后，他那个空缺职位就没有那么多，他只有3个到5个，这些人后背一年他们很有激情，后背两年的话他们就疲了，到第三年的时候他们还说坏话了是吧？

这个就是比较糟糕的事了，这个其实就是人力资源规划做的有问题，他没有想到未来每年我未来的管理职位可能空缺是什么样，我相信你们大家伙就会有概念。

假设自然成长的话，我每年会有5个这样的职位，对吧？如果我要把什么？把招聘放慢，同时把考核加强，我可能就攻了10个职位了。

那么我要把管理干部评价，如果我再增加，比如说再增加，比方说能力评价360评价再加进来，把叫什么考核和能力评价再分开，这时候可能我们可就可以把空缺职位变成了变成15个，那么我每年培养20个人就会变有出现15空缺职位。

我在20个人里边，比方这一年后备干部培养时候表现好坏，挑15出来上新岗位，你候补干部这一块的话，你赚就会非常得力，你知道吗？大家伙后干部对他激励性非常强，候补干部培养这个动作，哪怕说我未来会出现10个职员，我现在培养20个班或者30个人，那么这种情况下也特别有效，最怕的是不够25%，就不够1/4，我培养出20人来，上半年50倍都不到。

最后你会发现对培养出来这些人积极性就是一个打击，这是咱们说到这儿我就多说几句。

第四个未来每年我们技术人员的分能力等级的人员余缺情况，以及我们职务等级评定的常规情况到这儿，我不知道大家有没有这个概念，你看如果我们公司比方有100个技术人员，我们期待他什么是一个叫金字塔模式，但是现在有可能不完全是金字塔，所以这时候我们可以把每年进入到更高一层职位上的比例提高一点，控制每年晋升的比例，使得最后干部去我们的技术人员形成金字塔。

但是如果你形成金字塔了以后，出现第二个问题了是吧？那么如果我要到第三年竞赛一直保持金字塔怎么办呢？我就在每一个层级里面，我都要形成什么？有效的给人一个人员替代，就上往下替，那么或者下往上替是吧？

不断的进行替代，这个替代如果是我们能预测的话最理想，但是大家注意这么一点，能力是什么概念？是干的越多的人的能力，一般情况下常规而言他能就会变得越来越强，所以对员工而言，尤其对技术人员而言，他确实能力其实就像考4级似的，你不应该有人名额限制的，我只要考就能过是吧？我只要考了过了就该给我升级，不能说你拿一个总数控制，拿总数控制有点像高考似的，分数线每年都不确定是吧？这就不地道了是吧？大家会这么想。

所以在这儿的话我跟大家讲必须你们那边有特清醒的一个认识。也就是说在设计技术人员的叫做等级体系的时候，你就要用什么？用标准能够预测到未来的，比方一年两年三年基本的一个晋升的比例，你能卡住比例，因为你高层的那些个叫做一些技术专家的平均技术能力等级的时候，他们只在一个范围里面可以做人员调整，比方说今年可以多一点，明年可以少一点，他在范围里头他不能大量做这个就完全靠什么？

完全靠你这个什么你这个叫做你等级标准的标准设定来卡比例。

所以这就是特别技术了，那么还有未来每年我们人员数量变化和经营之间的关系，就是业务哪些方面要加强，哪些方面要减弱，哪些方面多一点少一点，最后这个东西我们数量变化和它匹配关系。最简单是比例法对吧？当然还有未来每年我们因为业务变化需要调整的新闻策略和效果的变化，我哪些哪个部分哪个部门的工资，因为公平工资要低一点，高和低的话使得我们能够高的部门能够跟外面很容易把人吸引来低类活的话，我可以把什么把那些不需要的人因为工资低而让他离开，是吧？

在好多国有企业也这么做，最简单一个道理就是好多国有企业的话把公司分成好多块，你要是比方在叫做叫做没有发展公司里头，实际上就是挑剩下那帮人在那公司里头，就恨不得在那叫什么实业公司这个公司里面死在那了，后面是吧？就发基本工资发到什么程度，一直发到最后你扛不住你走了。他到别的业务公司去以后，你发现那些他就会有什么绩效奖金补贴这些东西都有，那么使得最后形成一个自然的叫做落差。这个落差把人慢慢让他们就走掉了。虽然是慢，但是它有效。

好，当我们把这边假设我们只有6个，我们知道了什么是吧哈，当然我相信你一定比我这说的你知道的会更多是吧？更多8、10、18个，我们回头过来看，第一个我们招聘体系要不要动是吧？要不要做一个流程方法的优化，那么使得我们能达成我们人员数量和质量的一些目标是吧？第二个我们的薪酬体系，我们绩效体系要不要变？比方说我们要招的人，我们要少招一点或者一某一个层级的人或某一些个体系的人，某一个持续的职位的人，这是我们这个叫做特别稀缺的，其他部分去补的很难补，我们要从外面招。

招的这个时候的话，这些人我们本来公司的业务走下坡路的，我们要招我们还是要干脆把别人转过来好是吧？必须你要内部招聘还是要外部招聘更重是吧？你要更清楚一点了。

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。