本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《人力资源规划在实务中的落地与应用》。

在这个时候的话我们的薪酬变化应该怎么变，我们绩效应该紧点还是送点好，你要做勾结考量，这其实就是人力资源总监的最基本的思想，就基于战略的薪酬和绩效这种基本的思想，基本思想或者薪酬策略和绩效策略这个东西建立。

那么当然了还有说比方说我们最后把这考指标做优化，就使得就大家伙朝我期待的地方去发展，那么这也是我们叫做指导思想下做的事儿。

那么这样的话我们就知道我们培训体系，培训体系的话，假设你像刚才我举那个例子说我培训30个人，最后我只有俩或者3个岗位能升上来大家会慢慢就急了。

这时候比方说我培训这个叫做周期，我就是三年，在三年里头的话，我基本上会在第一年里面做比较实质性知识和技能的培养，到第二年我可以做一个赋值，一个赋值，做赋值的话相当于什么？

有一些个部门会成临时建立复制，或者在有的项目公司里面就是一些个单独项目他们去做项目经理，相当于复制这个概念。

那么到第三年的话可以让你代职有一段的时间，用这三年时间把这些人调出来了，调出来以后的话你发现所有的人在每年他都有明确的一些叫做可实现的动作，这时候干部培养这个就可以比较容易成立了，在这给大家一个概念，什么叫做干部培养成功和不成功？

他的基本思路什么思路？

他被调整到新的领导岗位上去去晋升了以后，他新的岗位上的业绩表现能达到中等偏上，如果你们公司是ABCD它应该是b+，这个水平说明你这个人是培养成功了，叫出苗了，如果你培养10个人，最后只有两出苗的，你就是20%成功率，当然咱们可以这么来思考这事。

那么在这种情况下你就必须考虑这样一个问题了，就说我的那些个专家，其实比方说我技术人员，我当时在最底层的时候没水平，他干不了活，到了再高一点的话能干点活，干不了重要的活。到了真骨干那层的话，既能干重要的活了，而且还有精力是吧？这时候他们想的是收入要高一点是吧？再往上的话开始他们体力就差一点了是吧？但是他们大局观会更强了，再往上的话他体力更差了，基本上干细活都干不了了是吧？

这种情况下每一层级真的你希望大往上走的时候，那么你必须要脑子们基本上建立什么叫做培养速度这个概念，因为你提前把人培养出来，实话说在对你公司而言也没那么多的活干，或者你公司不能容纳这么多人的话，其实你在给别人培养，给别人培养。

那么如果你要培养太慢的话，他不能吃业务发展业务扩大也不行是吧？所以你会发现这么一个问题。管理干部大部分的培养的什么呀是我们叫做多点问题不大，技术干部培养的话最好是多点和业务节奏一致，工人干部培养的话也是跟

我们干的活一致就够了。如果你要是技术干部培养的话，你特别超前培养了很多特别强技术干部，我跟他讲你技术团队这个叫崩溃就不远了。

那么这样的话你脑子里就知道说假设我们优化人效，是不是我必须去看薪酬和绩效的情况，对吧？

那么我可能看做岗位优化是吧？

那么我如果要是看看人力资源回报率，我是不是要看薪酬绩效的体系，也就是说你横断面，现在我们在哪盘点的结果，到第一年结束我们在哪，这是我们什么样的叫测算的结果。

怎么从现在走到第一年年末，中间是靠我们人力资源各个体系怎么去运行，最后运作到什么年底达到这个结果。说白了体系有点像是一个机器一样，是这个叫什么叫结果。七要我们产出的是明年年底的结果，中间我们hr做什么事，根据这两边差别，我们知道说吗？这个机器我们怎么加工？我们一共有6个体系，招聘、薪酬、绩效、培训、文化

还有后备干部假设说这些体系，这些体系最后产出那样一个结果，这就是什么是你一个好的人力资源的经理，不光会建体系，等到哪天你想到说这些体之间它有一个相互之间有关系，互相的影响，等你明白这个道理，而且发现这种影响的关系以后，已经找到自己一个逻辑，你就是人家总监的水平了，人家水平总监的水平了。

那么往后看，看看我们人力资源规划做完了以后，也就是说当我们把预测做完了，这两个断面，我们把人力资源这些个什么这些个模块，我们怎么把它穿出来，一步步穿出来穿过来，咱们大家伙来做点分享，我在这罗列一下人力资源，人力资源规划在实际人员管理中间，哪些事儿哪些基线都得要有，第一个叫人员编制计划，或者你可以把它理解成什么叫组织变革或者叫做编制优化，这个动作，你要有就基于两个横断面中间你有这么一个计划，第二你应该产出一个招聘计划，这是我估计大家第一个能想到的是吧？

第三个你是不是要展出一个员工结构规则或者叫规划？我们公司比方说。

中层干部特别少。

我要做一个分干部培养这么一个规划是吧？这里边包含了各种各样的计划是吧？然后你是不是还有个继任计划？继任计划就是说我怕我突然哪天我有一个什么人不见了，不见了给我们公司造成很大的叫困扰，这时候我就要找一个人提前准备着，或者说未来我们到年明年年底，我们哪些方面发展特别需要要劲，这个点上有人盯不住，我要把既然计划做好是吧？

还有叫做晋升计划，我人员怎么才能一步步往上走是吧，晋升计划。

说的是正常的企业内的这种晋升，正常企业的晋升，那么再有减员计划，比方说是不是我有招聘我去减员，理论上合在一起是最理想的，就是吃的好拉的也好是最健康是吧？所以在很多公司不愿意提这个词，为什么提这个词大家比较敏感，ok没关系，你可以放在把这个东西放在你的人员规划里头，这都不是问题。

还有就是一个人才发展计划，从这个概念来说的话，是每一个人都在公司面需要挖掘他的潜力，发展，那么全公司不同群体的人是怎么做发展的？你要有这样的一些个计划性的东西是吧？或者一个体系，当然还有我们叫培训计划，对吧？培训计划，培训计划这概念就是你们日常理解的，怎么培养我们大家每一个群体的人是吧？怎么培养每一个群体的人，你说我没有，其实你做只要做人的规划，公司培训计划一定会有，不可能没有。

也就是说人们一般都是这样，一开始先发展着发展觉得人不够了还是培训，其实这时候相相当于什么？我都口渴了，在这我想着喝水，这时候喝水其实已经口渴一段时间了，培训做一段时候发现这个培训我做有点乱，你知道吗？没个规划。

这时候想想做一个所谓叫人才的这么一个规划，等人才这个规划做完以后，发现这个规划只是对我们公司叫做马上用的人，那么就做对外的预测，做到这的时候开始做人力资源规划，你知道吧，一般公司都是这个需求从这来的。

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。