本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《精英辈出的人才梯队建设》。

我遇到一个最糟糕的事是一个美国公司，但是比较早了，早先一个美国公司在中国做了一些诟病的动作，大概并购了三十几家汽车零配件的厂家，那么其中比较我去上课上的多的有一家公司是在湖南，然后他们这个公司培养后备干部，因为它是国有企业购并过来的，所以一般的情况下人都不动。

以前总经理还是总经理，下面的员工还是员工，但是总经理一般都年龄大了。

这个时候美国公司中国总部，他觉得说这些人年龄大，他总得要换人，所以我们一要准备提前做一些人才储备，所以他们在给为了叫这些个总经理都培养了2~3个候选人，这是培养以后接总经理。

以前在工厂里面的话，其实还是叫干出来的一些人，我们可能更关注的是这个人的能力或者政治面貌这些东西，但是老外的话他不光重视关注能力，而且关注外语这些东西就大学生会更好一点。

但是他们公司有一个特别大的问题就是说这个人一培养就走了，那么后来我去企业做调研的时候，一下就明白这个道理了，你想谁会为自己下面培养这样一个竞争对手，而且那些个厂长们就50多岁，但其实他还是年富力强，可以这么讲，他还要多干几年，因为外企退休没那么严格，也许还能返聘的，他还这么想这个问题。

所以这些厂长就给这些被培养的干部穿小鞋，把这人挤走了，后来这个事儿要不要干？从美国总部那边一到中国的公司中国总部，他们认为这事情要一定要做，但是面临目前这种情况怎么办？后来他们不得已采取一个办法，什么办法叫地下党？也就是说谁是被培养的干部是秘不示人的，那么他们在这过程中间只是这个人自己知道，然后通过一点点培养，然后跟总部人力资源高管沟通创造机会，然后把这些人慢慢培养起来，是这么一个思路。

但是这个事给我一个很大的触动，我认为其实在人才培养就是我们说人才梯队建设整个过程中间，你的公司的气氛，然后的话你的动作，你的政策，你的这些策略流程，这些东西你应该都比较慎重的去思考，而不是是别人是这么做人才培养的，我也这么做，其实极有可能带来的问题是一个带来的结果，是一个非常糟糕的结果结果。

这样的话我们看下面一个片子，第一个我们可以把人才梯队理解成什么？理解成叫做管理干部人才梯队，咱们叫干部后备干部队伍。

这可以理解，其实在很多公司对于叫做技术人才也特别缺乏，他们就希望能培养什么叫技术人才，二梯队后备干后备人才，那么也有比方说是我培养的是营销类的这种人才，它其实实际上是分不同群体的，但是在分群体的时候，你也会必须思考这么一个问题，我到底哪些是我的关键岗位？

也就是人就是二梯队的建设一定设定一些关键岗位，比方说这关键岗位我是按照按层次去计划的去这个描述的，我是按什么还有某一些岗位描述的，还是按什么描述，这个必须得清楚，这个必须清楚。

首先定义关键岗位就是我们公司哪些是关键岗位，比方说追溯到价值的，比方说是对整个管理效率有影响的，比方说对长期发展有影响的等等这些东西，你确定下来以后，你界定了关键岗位，你再去思考关键岗位上的这些人什么样的人符合叫做我们的人才标准，然后我们在基础上再把它前往高培养一层，这是我们所谓叫做什么叫做二梯队基本的思路，所以我在这儿描述二梯队的话，可能这个概念稍微宽泛一点，不仅仅不简简单单的是一个管理的二梯队，希望大家能够理解，那么对于叫做人才这个界定是基于关键岗位界定的，那么关键岗位的这些人，大家注意关键岗位的叫做就职者，在连续两年以上的时间业绩表现是卓越就是最高的等级，那么他要具有符合这个岗位或者上一个岗位的所有的胜利，胜任力，叫做胜任力标准，比方说我们叫做什么？

跟企业价值观相关的什么这个叫做忠诚团队精神是吧？组织能力这些东西或者叫做我们软技能相关的，比方那些个叫沟通能力授权能力这些东西，亦或是我们专业技能相关专业技能相关的这样的一些个叫做能力的标准，它符合。那么第三个叫做它具有某一些个专业的专业证书，就是叫做硬杠他得过。

那么符合这三个标准的，我们把它称为什么？叫关键岗位上的人才，关键我的人才，那么这些人才是我们要培养的对象，那么我们把这些人作为我们的资源，然后我们那些个上更高一层级的，或者我们特定的某些岗位是我们的目标培养的这个叫群目标培养的叫目标的地点或者目标岗位。

那么他们之间从从低往高培养，这是个人才发展的过程，这个过程我们把它称为叫什么？叫二梯队的培养或者叫做后备人才培养，是这么一个概念。

所以也就是说你在公司里面界定关键岗位，界定在关键岗位上的哪些任职的人是我们要培养的对象，这是第一个要件。

第二个要件的说是哪些关键岗位的人我们需要去培养。那么是从哪得到这样一个数据？第一个就是你那些退休，然后的话比方说是叫不能到一线去那些人的基于年龄的这么一个计算。

第二个是基于叫做绩效的人员淘汰的计算。第三个基于自然流式计算，其实你可以把这些东西把它理解成叫做某一类人的人才盘点。

比方说中层干部人才盘点，比方说技术人员的人才盘点，技术队伍人才盘点，比方说我的叫做叫生产工人的研发人员的人才盘点，不同类别的人才盘点，最后形成了这样一个叫做数字化的目标。

然后我们现在这些人挑出来以后，注意之前是基于岗位的，现在我们挑出来是基于人的，那么人和岗位之间是个匹配的过程，这个过程其实就是你所谓叫做二梯队的人才管理和人才发展这么一个过程，这么一个过程。

这个是我对后备干部的理解，基本上这样一个概念，如果大家我们简单的把它理解成，比方说管理干部这个概念的话，也就是说我把中层干部整个做过一个人才盘点，然后的话我看中层以下这些干部，哪些人在目前的岗位上关键岗位业绩表现连续两年以上优异，有相关的专业证书，就是他目前岗位需要专业证书，这时候这些人可以纳入我们叫什么？

叫被培养或者后备人的人才库，在这个基础上我们开始对这些做培养目标是朝着中层干部去培养，大思路这么一个思路。

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。