本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《精英辈出的人才梯队建设》。

那么对于我个人的经验而言，我觉得最后人才的培养。有几个东西我觉得挺关键的。第一个叫做价值观管理，也就是在任何一个企业要培养人才的时候，这个叫做中层不中层以及它的叫价值观公司一致不一致极为重要，极为重要，你试想一下，如果在公司高层价值观不一致带来的冲击会有多大对吧？

所以咱们国家的干部就是党对党的教育党性教育，你看是从一入职就开始了，一入党就开始了是吧？入了党才能提干了对吧？你知道像记忆这种公司对吧？在记忆这个公司的就是他所谓叫克隆洞村，杰克韦尔奇讲的课就全球化视野，这门课是给所有人所有学生都是听的课，这其实就是一种价值观培养。

第二个就是关于绩效管理，大家看到我们用九宫格也好用，人才选拔的基本的三个标准也好，大概都会涉及到绩效管理，绩效管理是人才甄别和这个叫做发展最核心的，我跟大家讲有几个关键节点，第一个日常工作绩效很关键，第二个的话他到在叫做学习中的表现也是一种绩效，那么还有学习过程中的分数也是一种绩效，还有他们在行动学习中间方案的结果也是绩效，还有是说他在轮岗和待岗时候给定的短期任务和目标也有绩效分数。

就绩效管理其实对于这些人来说，每一个人来说，每每个人有一个档案，他实际是无处不在。

那么当你绩效管理这个事儿，你考虑清楚以后的动态管理，注意这个里面其实很复杂的问题要解决。

比方说这个人去轮岗了，比方说他在学习阶段就好办，我们说公司他就请假了，学习公司鼓励他到了行动学习阶段了，这里边势必会影响到一点点，虽然叫业余做，但是不影响一点点工作，这时候有些个部门的头就会有些怨言，这个还其实很重要，重要的是去轮岗或者待岗的时候比较糟糕，他原来岗位他做的挺好，到了新的岗位他其实做起来磕磕绊绊，他本来心里就会有不舒服的地方，那么你在这个深度方面还会有影响，对吧？

或者没有影响的话，他有的人发现说我贷款岗位的奖金高，我已经贷了三个月，是不是拿到三个月的奖金，这些东西大概都会要有影响以及什么，他去别的地方待岗了，他岗的空了，那么他这个岗位别人怎么办？就这些问题你在薪酬方面做一些特殊的规定，才能够去约束这些关于薪酬管理的东西。

那么还有一个问题就是关于能力管理体系，就咱们任职资格体系那一块，也就是他比方说学习完了测量，就是说我们不能说等这个人干一年岗位，得不到a我们说我们失败了，其实这个公司影响就巨大，我们最好他这个叫做轮岗和待岗结束以后，经过测量认为这个能力是胜任在这种情况下把它放出去，放心的去挑大梁。

那么最后结果是我们期望这是最理想有能力管理部分，任职资格这个体系的叫做运行和有效测量，也变得很重要了，这是你的属于动态管理。

那么职业发展通道这一块，我一直强调说一个人一个职业发展的规划路径图，这个时候的话也就是我们说叫做以人为本，就是真的落到实处了。

以人为本我理解就是以每个公司的每一个人为本，每个人应该有一个答案，这个答案有它的发展的轨迹和路线图才是对的目标这才是对的，但是我们做不到我们的资源限制，我们做不到做不关键的一些人。

那么还有关于沟通管理，hr和人才这种沟通以及什么公司高管人才的沟通，那么这些沟通的话，在整个的过程中间你要循环的做，我们在做一些设计一些还是体系，你看再学习一下的话，这些候选人要参加公司高层他们叫做旁听，不叫观察一样坐在边上也要倾听，那么这是第一个。

第二个他们老大定是要跟别人去座谈，你说影响就很大了。那么到了职业发展，到了行动学习阶段，行动学习他每个人要找一个方法，就叫找一个赞助人，赞助人就是高管其中一个人，一个高管指导一个小组，这些高管给他们提供资源数据和协调这些各个部门的支持，促使这个项目成功，它这么一个过程，高管的这种结果，那么这个叫做工作过程。

这些人其实不断接触高管，所以他们的高管也更容易被提拔，这也挺好的。

那么整个动态管理的话，你要把这几个子系统都要转起来联系，绩效的结果，应用薪酬的变化就是那些规定，细则的规定，你对能力的判断，主客观最好是当然实在客观没有主观的也是一个可以选择的方法，最后叫职业发展整个体系化的规范，比方说你可能经过我们测量，你可能只适合做一个中级的技术管理人员，然后再往上走的话，其实你技术上技术已经不行了，你还不如转到综合管理这边来是吧？

你可以做这样职业发展这种通道设计，最后的话定期的沟通和相互的了解，让他真的具有高管的意识和基本的方法去发展自己。

那么这是我们所谓叫关于叫动态人才管理，那么我不知道大家有没有这种紧迫感，我自己目前接触的一些个民营企业，他们其实现在叫做有紧迫感，而没有方法，基本上叫做病急乱投医。

目前我接触的每10家民营企业，有这种迫切需求的民营企业，有7家it都在简单的找老师培训阶段，我们认为我把它定义为什么叫做水过地皮实施阶段，连知识这个层面建还达不到，什么叫启蒙层面，就是通过培训老师给你的一些个新的观念理念，和观念不能叫方法，让大家伙开个眼界，只能起到这个作用。

真正的有20~30的公司能做到什么传递方法，这就已经相当不错了，有很少的公司通过这个叫做培训这种方式是作为它叫做什么能力传递手段之一，这个是真的是很少见这样的企业。

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。