本文整理自华博咨询合伙人刘建兆老师主讲的华博咨询线上课程《企业成长变革与顶层设计》

好，下面我们讲为什么前面我们对这个概念进行分析。我们讲为什么要变革？我从三个角度来分析，第一个角度，我们从外部来看，从内部我们企业的外部有哪些维度，一种宏观的环境，行业客户在变，竞争对手在变，是不是每天都在变？

他的变化对我是跟我自己比较，如果我变化的比客户慢，变化的比行业慢，变化变化的比对手慢，我是不是要被淘汰掉？这就是说你必须的变革，所以马院说是吧拥抱变革作为企业文化，对吧？任正非也说任正非学企业不变的就是变革，对吧？

唯独很多老板都强调变化，然后就是约在变化当中，我们要找到机会点，变化是好事也是坏事，变化才有机会，变化才有什么？采用我们增长的机会，所以我们叫破局点，然后通过变革抓住机会对吧？对吧？抵抗什么？威胁风险点，然后就形成我们的目标，我们讲外部的变化，外部的变化，然后导致我们内部的追求，我们内部是有目标的，我们的追求是目标，我们的资源，我们的能力，我们这么多资源，这么多能力，目标是不是要做这么样的目标？

是不是要10个亿100个亿？这就是说企业要变革，对吧？一个是外部变化，企业内部有目标追求，有些人告诉我，他说我企业我就没有目标了，我就一年做一个亿，我觉得挺好，那就说你并个就没有动力对吧？你就没有这个原因了是吧？你这种变革就是缺乏动力对吧？这是第一个角度，外部变化内部追求。

然后我们研究一下案例，就是说我们看看这些成功的企业，他们在机会成长期这些徒步企业，他们在创业阶段到机会成长阶段，他们今年进行哪些变革？我分为4类，一般是变战略的需求，因为战略要变化，战略调整进行变革。

第二个是文化的文化的升级，它要变革。第三个机制就是组织，我归结为4类，所以我们企业我们在座学员，咱们企业如果做战略、做文化、做机制，做组织的发展，如果不从变革的角度，就把这边变革的效果管理效果就不会太好。

实际上为什么这个企业每年都在做制度，每年都在做流程，问题老是解决不了，因为这战略文化机制组织它本身就是变革，对吧？它是一种变革的管理，它不是一般的规范的管理，所以它要分开。这是从案例的研究来看。

然后我们再看看微观的例子，刚才从什么分类来看，我们讲我们再看看用这个企业变革，就看这些优秀企业，他们怎么他们怎么看待变革？华为的变革大家都知道，就说华为现在到每个老师都在讲华为，大家都很讨厌了，是不是？就说华为但有一点，华为每年销售收入的3%用于变革，就变革基金，华为的变革一开始是从外部现在的变成内部，华为现在留了基本上都从从内部进行内部改善，他的华为老师都可以讲课了，所以他的水平高了，所以他就原来属于外老越外老道自律变革。

然后我们再看看丰田的变革它的特征，他讲每天每时每刻每个人都变革，他强调持续的改善，他认为一项合理化建议都叫变革，就是说它的特征就是分田，每个人全员的持续改进。所以讲日本企业的核心思想就是全员，他就是一件事情，每个人都做。所以你看日本的管理对吧？全面质量管理有个t是吧？全面设备管理，是吧？它前面一个t就全员的意思是吧？然后大家持续改进，这是丰田，然后我们再跟国企，我们宝钢是学日本企业的，是宝钢在行业还是在钢铁行业还是很牛的，就是说宝钢它有个内部有个部门，专门有个部门叫ESI部，它叫效率改善中心。

这里面每年有很多的课题和项目，我现在发现很多的企业内部没有是没有这种改进中心，没有这种效率改善的机制，把企业的什么效率提升放在职能部门，这是很难做到的，因为企业的效率改善涉及到跨部门、跨专业、跨层级，任何一个部门去推动都很难。

所以要达成每个部门的每个部门的障碍，它这么一个效率改进中心。我们有的企业叫生产力促进中心，很多企业我希望有这个部门是吧，有生产力车间变现，这是宝钢的变革的它变革的研究。

然后联想的它的变革，它的复盘，他做任何一件事情都要去复盘，都要去总结提升，这是从变革的手段来看，为什么企业这些优秀企业它都在变，我们成长期更要变，这就变革为什么要变革？

然后第三个，我们从变革的目标来看，为什么要变革？从我们讲的更宏观一点，就是生产关系与生产力，企业与国家是一样，为什么？你每天工作很抱怨，你抱怨效率低，你抱怨加班加点，对吧？那就是生产关系，生产关系和生产力的不匹配。我们每个企业你看看你的生产力和生产关系是不是相互促进的，相互促进的对吧？这是从大的角度来看。

这里我也举了个例子，华为是吧？大家现在看到华为很牛了，当年跟华为一样大的企业现在基本都不在了，为什么？生产关系不变化，生产力跟生产关系矛盾，所以导致企业不能持续的发展，这是发展，这是从宏观的角度。

然后我们再从微观的角度，为什么要变革？这里就话华为当年是吧，它的变革的目标8个字，多打粮食，增加肥力，然后我又增加了4个字，共享成长。我认为任何企业的变革就是为了增加绩效，增加收入，增加利润，然后增加福利什么意思？要增加企业的核心能力，持续发展的能力叫肥力，就是要两个都打完以后，明年还有收成，不是用化肥把这个企业变成什么不毛之地就没有收成了。

然后第三个共享成长，就企业为什么要并购大家是共享，为了客户，为了老板，为了员工一定是共享的。现在讲的共享化，如果这位老板成长真的变个这种变革的目标是不可能实现的，这是从变革的理由来看。然后最后第三个前面讲到的大道理，大道理就是什么、为什么，现在想怎么做，我们看怎么让变革成功，怎么让企业成长，这才是我们今天听课想要了解的东西，对吧？

我们下面看怎么做。我首先用了一个整的一张图来表现这样为了记忆便于整件，整个的变革为什么叫变革的管理？跟企业的规范管理不一样，因为它要求不一样，他要达到的结果不一样。

我们变革的管理首先，我这里讲从变革的供述开始，我要达成共识是吧？变革你要割出一些东西，大家都认可吗？为什么变革要阻力？你要过去的生产关系，对吧？你是不是对吧？要改变人的一些思维习惯，你要变革他是不是支持你就很多的变革为什么不能成功？因为没有人支持你这变革的供述。

第二个叫变革的方法论，变革，我们叫华为叫基本法，就是变革的基本法是什么？我们不能说乱变，不能说七嘴八舌，我们有一个共同的观点，我们叫事业理论。

第三个产生变革任务，有了思想共识，有了变革的基本法以后，我们才做事，我们的变革任务有哪些？谁去做？这是变革任务。然后最后的底层是变革的保障，怎样保障任务落地，保障变革的人不吃亏，这种保障机制，这就是说我整个的用这么一个图来表现，表示变革的管理的成功的要素。