本文整理自华博咨询合伙人刘建兆老师主讲的华博咨询线上课程《企业成长变革与顶层设计》

好，我们接着往下看。

第一个我们讲共识，我这里规划六大共识，第一个变革要达成共识，这个是非常难的，但是也非常重要的，我们叫务虚会，我们很多的成长企业他不愿意务虚，就是说他变给我们大的公司就强推老板就是一个人说了算，你不做我就要你不理解，我就把你干掉，这是不行的。

所以讲我们在变革的时候，第一个是思想的共识，我们学习华为在早期的时候，他要求管理团队资金管理团队定期的开会，对战略进行讨论，所以华为的战略它不是制定出来的，它的研讨出来的，对吧？所以它战略报告出来以后基本上达成共识了，战略报告不要都没关系了，因为大家都通过战略的研讨以后，对未来做事的目标，做事的路径都非常清晰，非常高度一致，所以它的战略执行力就非常高，对吧？

这就是思想共识，所以华为对一件事情如果看法不一致，他宁愿做慢一点，或者就是要看看，等一等看一看对吧？我们大多企业战略的老板一破，老板认为要干的就往下干，对吧？这是第一个思想共识，思想的思想层面的共识。

第二个价值共识，前面讲思想统一了，主要是针对高层干部，针对我们的干部对吧？价值公司要成了这个变革，刚才说了变革文学变革，你为什么要变革？如果你达不成价值共享，你的变革就支持的，要人家怎么支持你，所以我从两个维度来看，第一个维度从时间的维度来看，怎么看待这个企业的变革，要处理一个处理什么？成功经验。从时间角度，我企业要变革是不是全部都变掉？也不对。

我们要把成功的经验要什么要梳理，要全程我一定要找到我成功经验。

我企业这么多年我为什么成功？我有哪些经验，我的经验，我要我要把全程的这是第一个维度，就是昨天我们第二个维度就出现我们企业现在遇到哪些问题，就是现实的问题是什么，我们需要做哪些修正，这就是这样变革才有价值，从时间角度讲的问题，对吧？你不解决问题，这变革可能肯定是没有意义。

第三个还要基于未来，我的变革要管1年2年3年甚至5年10年，我不是管一天，那我就是要基于未来，我有哪些必要的关键重关键命题，我们这叫命题不叫问题。关于关系到企业的命运的题目，这叫命题。我们很多企业整天在抓问题，不抓命题，一个企业的成功把3~4个命题搞成了，命就有了，你的命就好，所以从时间的维度，过去现在未来从时间的角度来看，第二个从人的角度来看，企业的变革，文学变革对不对？因为你依靠谁你要解决。

那就是说从几个维度，第一个，从我们的干部阶段来看，我们的干部有没有事业的追求，干部想不想把事业做大，想不想持续奋斗？你有钱了还想不想奋斗？这是干部的对事业的追求。我们的员工发展诉求，跟着企业能不能成长，能不能加工资，能不能是吧？有学习机会，是吧？

第三个从客户的角度，还从伙伴的角度，外部的还有社会的责任，企业做大以后有社会责任。大家也知道最近阿里巴巴出了一点问题是吧？不就是社会责任问题对吧？你要给他贴标签的话就是社会责任，企业做到一定你这个企业要社会要值得社会认可，值得社会信赖，对不对？你要让社会有贡献，企业做到一定的时候越大，对社会贡献就越大，你不能把钱都自己赚了，对吧？对社会造成危害，这是从利益相关者他们对企业的变革的诉求，有这两个维度，我们进行提炼，把这些维度把这些要素都大家一起聊是吧？

你干部怎么想的，员工怎么想的，之后我们进行梳理，变成企业的变革的成功要素，这种变革才什么？是才有落地性。因为你变革你从时间维度能解决过去的问题，未来的问题，现在的问题，然后你又满足干部也高兴，员工也高兴，客户也高兴，社会也高兴，你这个变革不是价值共识吗？我们叫价值观吗？不叫价值共识，这是第二个我们叫价值共识。

第三个角色变革非常强调角色的作用，就是说变革不是变革，是是请客吃饭，不是吃饭那么简单，不是洗洗衣服要角色任何的变革，对吧？他要决策的角色，得有人做决策，得有人去理解吧，就分解你战略解码你要理解吧，你要分下去队员做执行，对不对？所以这个角色对吧？

为什么我们很多企业他的职责他非常清楚，但是为什么工作做不好，他没有角色，你看老板是吧？他老板按道理他是决策的，老板做了执行一干到底他做了员工的角色，员工因了企业这里不是那里不是，他又变成什么？他变成老板，对不对？是吧？然后并建成我们变成干部，对老板他很怕，他不敢说真话，是吧？所以讲怎样的就是说这个角色就缺位了，一个企业的角色缺位了，电影就演不好。

所以企业每天都在运行，就像一部电影，电影好不好看？那就是说导演主角配角是不是到位？就是我们很多的成长企业，他的职责很清楚，他是角色不清楚，或者角色发育不够，所以讲这是第三个。我们要在角色上一定要分要达成共识，你到底是你要是如果做执行的，你就执行，你不要给我决策，你决策的就不要去做说是吧？去做执行。

所以决策与执行相对问题，决策不要去执行，执行不要去决策。就是说这个决策与执行。前面讲了三条，我们到第四越来越微观，我们对问题的共识，对吧？企业特别是成长企业非常喜欢问题，问题的管理那是要的，是不是一个华为是吧？他强调自我批判，他每天都在找问题，海尔也说了，企业没有问题是最大的问题，对不对？很多老板都喜欢谈问题对不对？

我们讲那问题达成共识，就是我们在服务企业的一发现有些问题是假的，所以我们老实讲，我们要听员工，你到下面到基层是吧？你听员工说的，员工说的话，我这里肯定有员工他说的话你信一半，你只能信一半，为什么？他站的角度不一样，对问题的看法不一样，对吧？这叫问题要达成共识，对吧？那就有个要点，每个人要学，特别是干部要会自我批判，一定要学自己的问题。

在我们企业老是学其他部门的问题，你比如说销售学生产的问题，生产学采购的问题，是吧？采购学财务的问题，对吧？你为什么我销售做不好，你产品你研发不行，你产品老是出问题，生产就说你采购质量不行，你采购的原材料太差了，采购部就说财务你财务老是不打款，我采购那个东西老是赊账，人家供应商不跟我们合作，你看财务说你销售钱拿不回来，我怎么办？

整个你看这个问题是循环的，对不对？所以讲我们强调要自我批判，就是每个人你认为所有的部门都是最好的，你部门有没有问题？一种假设，这是成问题的共识，问题的共识。

第五点，有了前面以后我们的方法有了问题怎么解决问题，发现问题很容易，分析问题也还行，问题要解决，你不解决问题，你发现问题干什么，还反而和企业和抱怨，所以让企业这块是解决问题，不解决问题，对吧？

我们解决问题的方法是什么？华为讲得很清楚，华为在90年代，华为他为什么学IBM？在98年是吧？我为什么学学老外，他不就是因为采购库存，带着微料太多了吗？产品积压太多了吗？这个任正非就想我这企业招800人，对吧？都搞成这个样子，人家IBM企业那么大，为什么那么有效率？对吧？所以我得学习人家，所以任正非就是说我们要学习对吧？要全面的学习，西方的企业要模仿遍，不允许反对。