本文整理自华博咨询合伙人刘建兆老师主讲的华博咨询线上课程《企业成长变革与顶层设计》

那就我们在企业的管理变革的时候，我也是我也是根据经验，我觉得先模仿，不要强调自己的特色，如果你的特色是落后的，有什么意义对不对？我们只强调问题的实际，当然我们不要讲特色，我们就是因为我们很多的企业，就感觉我们企业有特殊的原因，我觉得你有到底什么特殊原因，那人不都一样的吗？你身边的都要吃药打针吗？你为什么跟人家不一样对吧？所以企业先要模仿以后，发现模仿还不行，就说人家的这个问题是不是行业都解决不了？

这么说你要改良，要创新了，你华为进入无人区了，越目前是有企业的措施，所有的药你吃的都没有效，只要创新药了，创新这是方法的共识。方法从方法论上先模仿对标学习，然后再去改良和创新。

最后一个共识成果共识，我们把问题达成共识以后，我们的方法也是一样的，我们成果能够达成共识，我们的把这个成果我们就是说更需要达成共识，就是高层干部，每个部门的负责人，对吧？

员工代表，所以我们在做成果的时候，我的经验我在从做成果的时候很简单，为什么要达成共识？首先从高层开始，你是怎么想的，对成果怎么看的？然后每个部门老大因为这个成果你要落地，你是怎么看的？然后员工代表员工的不要去搞这个代表就可以，就是要这个成果你能不能执行？你觉得可不可以？对吧？这叫达成共识，所以成果共识也很重要。

所以就是说一定要让干部参与进来，这里一定要强调，我们讲很多的企业，为什么为什么人力特别是人力资源部门，今天听课的有人力资源部门，为什么你做了很多的制度，做了很多的绩效，做到薪酬，越没有哪个部门满意，老是说你的不是，你为什么你成果没有让他参与进来，这个成果是吧？

这个成果是大家做的，所以我们讲前段时间大家都讲人力资源上出去是吧？人力资源要做业务，bp是不是要做业务合作伙伴，业务合作伙伴什么意思？所以有时候我就说我跟业务部门老大就说，那就业务伙伴什么叫合作伙伴？一个人走一半，那就说人力资源部门让你填个表你就不填，是吧？你接受培训你就不干，薪酬绩效定制度让你来你不来，然后之前都说你说不符合实际，不是伙伴一人一半，不是你的老大，对不对？

一个人一半这叫伙伴，这就是成果共识，这是成果共识，这是六大共识。

我们再下来看，我们前面的讲的是从共识的角度来看有6个维度，我们刚才讲到我们变革与规范管理不一样，不是通过表单通过管理工具就能实现的，我们对吧？

要通过像华为基本法，我要有一个什么一个根本的顶层的指南，就是我们很多企业制度之间相互打架是有这情况，制度之间相互打架，然后制度制定的时候对吧？

有缺漏，有些空白，没有制度规定，有些重复规定对不对？因为你缺少一个什么？一个宪法。华为为什么叫基本法？人家开玩笑，基本没有办法，所以它缺了一个基本法，或者说基本就不是法，它为什么不是法？它是先法，它不是具体的规定它是一个什么导向，所以是因为我们在认购企业的成长的时候，不管企业大和小，你都要去一个什么？整的一个制度，整纲和原则，管理的原则。

所以我们很多企业不再讲原则，一看到原则就不高兴。我们的员工看制度，一看那个原则，前面第一条原则他就不愿看了，其实那个才是制度的灵魂。国企做的比较好，国企在写制度的时候，它一般第一条叫原则，我这个制度我有哪些目的，我这个目的是干什么，解决什么问题，然后我有哪些原则，这是这是变革哲学第一个要明确公司变革有哪些不变的原则，在这个原则之内不讨论，比如说全局原则、长期原则、聚焦原则、共享原则，这个都不用讨论，大家都必须要认同，你不认同我们就基本上到不后我们就不要合作了，我不会在天天给你做思想工作，因为这个原则是吧，10年20年都不动摇的东西，对吧？要找到。

然后第四是讲不变的原则，但是企业最难的就在这不变与变之间的华为叫灰度，就是在企业里面，它不是非黑即白，不是极端的，不是我这个不是白色就是黑色的，不是，它又不是黑的又不是白的，就是管理的艺术化，企业就会面临这些灰的问题，然后我也总结了，也不是我不是我一个发现的，我总结的企业的灰度在哪里，也就是说企业要解决哪些平衡问题？第一个，我总结了领导与文化的问题，很多企业说企业的文化就老板的文化，这话也对也不对。

然后我们从灰度的灰度理论来看，领导先于文化，不能讲领导就是文化先后关系，领导老板是个坏人，他的文化能好吗？因为领导在企业的一个企业的好坏，老大这个人是不是有人格魅力？是不是有企业家思想？对不对？能不能带头做表率？如果老板都骗人，你觉得员工的好哪去？文化人好哪里去，这是第一个。领导学员文化，对吧？虽然我在做文化的时候，如果这个企业老板不咋地，我文化不给他做，一个文化做的也是假的，对吧？那就变成洗脑工具了，给员工洗脑没有意义。

第二个文化先于战略，你文化一定是吧？文化有了文化才有战略，对吧？很多企业对吧？它的文化不清楚做战略了，为什么战略不能执行，不能变成信仰，为什么战略只能执行一部分就不干了？因为有些战略就什么意思？就是说短期有时候看到效果的，也就是华为的增加福利的，对吧？有时候经常坚持到3年4年坚持了5年，一种是一种信念对吧？

所以在企业在做战略的时候，文化要明确你的使命价值观，我从哪里来到哪里去，怎么去要清楚，然后才有战略的手段，这是第二个要确立这个关系。所以企业文化不清楚，不要跟我谈战略，你这个战略向左走向右走，说不清楚。你看很多企业战略都不一样，但是他都成功，但是背后的文化它是一样。

第三个，干部先于组织，就是干部与组织的关系。我们的很多企业组织架构每天都在调整，刘老师我们的组织变化太快，为什么？你分析因为缺干部，对吧？所以在我们的民营企业成长企业对吧？干部一定要走在前面，所以我叫干部部，有了干部才有组织，因为中国的企业不讲职业化，我们中国企业职业化的经理不成熟，我们讲事业化干部是吧？我老板我就愿意给打听一下，我就把这个部门带起来，干部干部把一个部门干起来，那叫干部。

所以你这种组织架构的好话，你组织架构随便画一画，但是你干部在 哪里？能不能把一个部门干成？这是干部先于组织，这要处理好先后关系。