本文整理自华博咨询高级培训顾问赵丽沙老师主讲的华博咨询线上课程《培训项目开发与管理》

除此之外我们再说第二层面叫学习层，所以针对于学习层上来讲的话，你提到说这个学会了没有是吧？所以大家很好去理解了，说学这个事学会了没有？所以我们可以比如说大家刚才给大家分享的说让大家去提交相关的这种案例集是吧？案例集中层管理者去提交企业文化的案例集学会了没有？你来提交是吧？我只是比如说我们知道银行这种实操性的点钞等等，或者针对于我们电力行业的，比如说这种线缆的切割实操类的等等，他学会了没有学习层面的，都是可以进行相关的这种尝试的。

第三个维度说学会了还有没有一些变化到行为层面，所以右上图这个右侧图也给大家举了这样的例子，比如说我们给企业去做相关培训项目的时候，刚才提到说三个月之后，基于这个主题三个月之后，他行为上他有没有相关的这种承诺了之后，他有没有相关的变化，上级领导签字确认了，是吧？

所以其实这种是变相逼着他行为上必须要发生一些变化，尤其是员工离职率比较高的时候，我们知道上级员工离职的时候，有像有的时候很大一部分因素是来源于说我可能跟我的上级相处这个不是很顺畅是吧？

所以上述上级他的这种领导管理的方式有没有有一些变化，这也是行为上的一种改变。

比如说我当时也是带着这个团队上让他们去做讲师去讲课，能上台了，能讲了是不是完成这个事情了，是不是是一种行为层面的变化，原来我刚一上台的时候战战兢兢腿在抖，现在我完全可以想了是不是一种行为上的变化，是吧？这当时是中铁一局的，当时他们参加大赛的这样的一个现场，当时给他们做的这样的一个培训班，6天的，行为层面的都可以上了是吧？

他说除此之外，能不能再深层级说针对于管理者来讲，尤其是我们的高层说，企业针对于重点的培训项目花了钱了之后，他们结果上有没有一些变化要结果了。

当然变相的一些结果，比如说我当时前期也有这个伙伴，我们当时参加了我的培训班之后，他说老师我很荣幸的告诉您说我获得了内训师的金奖，我认为是您的功劳。

这是最终结果层面，我非常荣幸，这是结果层面的一些变化，但是话又说回来这个人一定是老师带来的吗？不一定，对，就像我们相关，比如说我们通俗的举一个例子，比如说汽车驾驶，如果这个人成为了赛车手，那不能够完全的证明说完全是由培训带来的，有可能是他自己自身实践带来的，对吗？但是如果这个项目完全是针对于行动学习式项目来设计的话，这个是有可能的，但是也不是特别的好进行计算和衡量，还是离不开他的这种岗位性的实践。

所以基于这样的这种情况，大家应该理解了，针对于我们4级的评估的话，大家在设计你们培训项目的时候，其实我们就又倒回来了，以中为始，以终为始，到底需求是什么？我们怎么样去满足他的需求，基于他的需求，怎么样去设计培训项目进行落地，实施资源进行整合落地。基于这样的这种过程需求，最后我们回应呼应到我们相关的这种结果是否满足了需求，我觉得是我们要的结果，而不是什么都没做，反正就请老师来讲2天课，所以你要4级评估，这个事情就说不通，说不通。

好培训项目大家大概回顾了一下这样的这种过程，我们再来看一下，说最后要给大家分享说培训项目，如果是说我们企业内部说老师，我们后来基于你们的分享，我们做了n多的这种培训项目，做的都非常的这种精细化，而且内部就反馈极好，我们的培训地位也层层提升了。

那么说老师这么多培训项目，我们后面后续往哪走？可以做品牌培训项目的这种管理，品牌培训项目的打造。啥是品牌培训项目？我给大家列了这样的相关的这种分享，应该会基本上不会出这个圈，这个项目会更有实用性了，可持续性就今年做了，明年还能做更加科学化了是吧？有创新，有影响力，甚至在行业内有影响力，更加的规范了，是这样吗？基本上大家相关的补充都会围绕这样几个维度来进行相关的分享。

所以如果我们的培训项目都已经做到这种程度的话，我们很多的这种项目就是基于这样的一种标准，就可以进行相关相应的这种评选 Pk年度进行评选，打造我们企业内部甚至行业内的品牌培训项目的一个标杆。可以吗？可以的，逐级的内部的评选，外部的评选去打造这样的这种评选的机制，形成相关的从我们企业大学层面或者培训中心层面和我们相关业务系统的培训部门之间良好的一个分工协作，怎么样去共同的在行业内外去打造这样的这种培训的影响力，是这样吧？

好，我的分享就暂时给大家分享到这里，基于培训项目的这种开发和管理分享4个维度，培训项目的概述点几种典型的关键职位组的培训项目的一些设计的范式，同时还有相关提到了一些顺带提到了一些培训项目是重点关注的一些资源的开发。

同时最后也提到了4级评估以及4级评估哪些方式是可以用到我们的具体培训项目当中的，但尤其重点关注的是一定要以中为使去重点关注我们前期培训项目的需求，好吧？

最后要说的是培训，培训本身的时候，大家看到这段话了，我就不念了。

所以针对于我们培训部门，针对于我们诸多的这种培训管理者，更多的关注不是因为说现在市面上又有哪些时髦的培训工具和技术了是吧？因为就参加了诸多的这种招投标，都会关注这个问题，其实我们更应该关注我们业务系统内部关键职位组他的需求到底是什么，什么样的这种方式更适用于他们，更能满足他们的需求，这才是培训集中的目的，实现我们的人才的这种速度和效度的提升。

最后也预祝我们诸多的这种培训管理者能够能够基于我们理想的这种条件去这种快速的发展是吧？

从原来的一种培训的这种事务性的行政性的工作，到我们相关的这种项目式的运作，管理到我们的这种业务专家都已经解决一些业务性的问题了，到最后是整个体系战略的这样的这种这种助推是吧？

我要分享就到这，然后也看大家还有哪些疑问，这也是前期曾经给很多企业做的一些培训项目，尤其是上一张是带的很多学员在行业内是获得了师道匠心的一些大奖的，这个是给党建的副校长去开发党建类的课程，这是完美企业大学基于他们的这种高管和整体全体的培训的员工去做的这种培训项目的开发管理的课程之类，基于电网的、银行的、通信的等等很多的这种企业做相关的这种分享，还有原来的一些咨询项目。

最后要说的是培训的地位，针对于培训管理者来讲，其实从甲方乙方的角度上来讲都经历了很多，所以特别能理解，就是不管甲方乙方都非常的辛苦，但是尤其从甲方的层面上来讲的话，培训的地位一定是我们自己通过我们相关的这种设计和相关的这种追踪落地，地位一点一点拱出来的是吧？才能让业务系统更好的去这个应该说是先是接纳再是助推，我们是这样吗？