本文整理自华博咨询合伙人刘建兆老师主讲的华博咨询线上课程《组织流程再造》

今天因为只有一个小时的时间，也不可能把这个流程讲得那么透，重点是将流程化的组织，围绕这个关键词来展开来分享。

然后今天跟大家分享分为两大模块，上半场是流程再造的概念和一些问题误区，下半场主要是讲怎么做，流程再造的工具、思路与路径，然后最后会分享一个案例，这也是我负责的一个流程再造的项目案例，为期将近一年。

下面进行第一节。

我们还是要要坚持一个什么？讲真话的原则，不要今天讲流程，我们就认为流程很重要，不讲流程就不重要。

我觉得今天讲课的目的首先得有个判断标准，也许各位同学一听完以后，也感觉到我的企业流程在什么阶段，比如流程1.0，2.0，3 0，4.0，也许我们的企业这适合做1.0的流程阶段，你做2.0可能就会超前了。

所以讲这个就是一个判断的标准。判断标准很重要，如果这个判断标准出现问题的话，有些企业做流程做到很多的系统也都花了冤枉钱，包括我们最近辅导的一个企业，他也是做了很多流程以后，感觉到效率比原来更慢。就是因为管理没有最先进的，只有最合适的。

华为做流程应该是比较厉害的，大家都比较崇拜的。这是一位华为背景的老师，在一个讲座上分享的观点，我比较认同。我先分享他讲的几个要点，他对流程的看法，我认为是很客观的。

他讲的第一个点，是个警告：学华为流程，不能乱用，如果一个企业如果乱搞流程会把企业搞死。这个话当然可能有点极端，但是他表明一个态度立场。现在很多企业在学华为IPD对不对？

他讲的观点它背后有几个支撑的逻辑和原因，

第一个他认为流程要跟业务阶段与能力匹配，就是你的业务发展在什么阶段，业务是不是很复杂，系统是不是很多，然后你的产品种类是不是很多，对吧？所以这是一个判断，任何的管理要支撑业务的发展，业务先于管理。

然后第二个就是能力能不能匹配。如果企业上了流程以后，对我们的组织能力是重新定义的。我们过去的能力可能基于岗位分工，每个人把自己的岗位职责做好了，企业比较简单，基本上绩效就出来了。但是流程化是在某种程度上，强调组织的绩效，那就是组织的能力。如果流程里面有很多的节点，流程节点多了以后，有些岗位的领导他不会做决策，他不会判断，导致流程效率很低下，或者他判断的时候，它实际上审批了，通过手机的信息化系统审批的，但是他没有去做一个决策。所以我们就发现很多企业经常开会，其实在某种程度上，他的判断决策能力没达到，因为流程的背后他授权、分权的，这是第一个他讲到的点。

第二个就是管理的进化论的角度，他也提到了企业管理不能炒概念，我们做的很多的企业也发现这个问题。还是要回到管理的基本原理。比如说管理PDCA等基本原理，你发现很多企业PDCA都没做好，其实有时他可能闭环都没做到，他做流程也好，做组织再造也好，如果基本的常识没做到，也解决不了问题。所以他强调了不要炒概念。他说在华为讲互联网的、讲前台、中台、后台等等名词的人之后业务都没成功。

第三个逻辑是流程的背景与意识问题，就是你为什么要做流程？你的目的是干什么？你要做流程是解决什么问题？这个是他强调的。

流程的管理，代表管理风格、管理意识。刚才讲到管理能力的改变，如果领导还是一个人说了算，你的管理风格还是家长式的，就不适合流程协同的组织，你一个人破坏了流程，实际操作在流程体系外循环。因为管理者的风格就是它的管理模式、治理模式没有变化，流程这个工具就没有什么用处。

这是华为的一位老师的分享，我希望我今天分享以后，大家的企业自己做个评估，你认为你们的企业流程应该在什么一个阶段？是不是由简单到深到进化，这是第一个我要强调的。原来我们做过一个案例，我们有一家企业，这家企业是个国有企业，它原来是以领导为导向，现在他要以客户为导向，所以要建客户为导向的一些流程，因为过去所有都是领导说了算，他不需要流程。虽然组织架构是个责任式的，其实它模式就是工厂式的管理。企业以客户导向以后，他就基于客户会建立很多的流程，当时就做了这么一个模型，

第一个是转观念，围绕着客户导向，所有的管理者都要改变观念。这家企业专门做了一个争创班——争先创优班，干部的意识有没有改变，并且通过这个意识来测评你，如果你没有这种意识，你就不能进入干部队伍。因为现在管理的手段变了、管理模式变了，有可能你原来做的很优秀，但是现在就不适合做领导，比如说你有没有市场意识，你有没有协同意识？

然后第二个叫转模式。模式基于业务模式，商业模式主要是解决盈利、解决产品，企业它的商业模式定了以后，就有相应的经营模式和管控模式，最后是绩效的管理模式。所以它的模式的变化，对流程再造的一个判断标准，就是流程要支持商业模式，支持我的经营模式，支持了管控模式，这是第二个他们做变革的。

第三个再造就是能力再造，就围绕着他要具备哪些能力，比如说他的学习能力，他的执行能力，围绕着流程的执行力，围绕着流程的协同能力，包括流程带来的增值能力。

所以它围绕着这三个维度去做流程的再造。虽然说流程它是个工具，但是流程再造它是个思想，它俩还有区别。这就是说我们做这个案例的分享，这个也是印证了华为的一个说法。

我经常讲课会讲到6点，我们就回到管理的根本——不管做流程也好，做制度也好，做绩效也好，最后其实回到基本面就是解决管理的效率、企业的赚钱，企业的盈利，我们今天就先抛开流程来看，企业的管理效率或者一个企业要成功，它到底跟哪些要素有关？