本文整理自华博咨询合伙人刘建兆老师主讲的华博咨询线上课程《组织流程再造》

最后我们把组织跟流程化的概念放在一起——流程化组织：关键词在流程化，组织是都存在的，任何企业都是组织。有些企业是基于职能的直线职能制的组织；而矩阵式的组织，它更多的倾向流程化组织。就是流程化组织第一个特征一定要以客户导向，就是说我们的流程一定有一个基于客户的目标，客户价值是组织的目标。

然后是效率，流程化组织效率要高，如果效率更低，要流程干什么？目标不一致，或者我们组织目标达不到，那我们要流程干什么？

流程化就是解决组织目标，更愿意达成共识，更愿意实现，组织效率更高，协同更好是吧？这是第一个要求，这是评判流程好与坏的一个标准。

第二个，流程化组织是工作方式的变化。过去可能听领导的，让我怎么做就怎么做，强调执行力，一切听领导的，领导开心就可以了。比如说90度考核，领导考核我分数高，我可以晋升或者涨工资。这样的管理模式下，我就把老大扶持好就行了。

那流程化组织就不一样，它是基于客户的，所以要自主工作。流程化以后，企业可能有很多的客户是吧，各个环节要自觉工作，要有主动为客户服务的意识，不要等到客户提需求。就是主动取悦客户。

然后流程化组织下，管理者的身份也变了，不是像过去的家长似的，什么事都出来，你指挥别人。管理者更多的变成教练，教人家怎么做事，按照流程做就可以了，不要给员工老是讲规则。因为流程就是规则，多教点技能，怎么把流程这个节点怎么做好。这就是管理的教练。

然后第四个权责对称，流程有那么多节点，每个节点的责任和权利一定要对称。这句话其实谁都知道，是个常识，但是很多企业做不到的。常常是权力很大，责任很小，只要权不要责任，我们在流程设计时，也常遇到。审批权就想要，但是审批出了结果以后，出现问题要考核他的时候，要审计他的时候他不高兴了。“我是副总裁，凭什么你审计部来审我”，这个就是典型的权责不对称了。实际上我们讲权责对称，它不仅仅是一种制度，也是一种管理意识，就是说担不了责，就不要这个权。

最后一个是集体成果，强调团队，现在不是讲KPI不行吗？又搞OKR吗？其实就是一个团队，不能过度强调分工了，特别是业务员，之前是计件制、提成制的，业务员做得越来越大，强调个人能力；现在强调一个集体的，我们要替他了解市场，做营销。所以这个就是我们流程化组织带来的变化。强调团队的一个成果。

流程化组织还有另外两个特点，就是价值链的概念，是因为我们把外部价值链和我内部价值链一体化。其实我认为价值链的理解就从字面上就很好理解。

所以什么叫价值？我的产品有实用价值，所以质量要好，是吧？我的产品还有交易价值，我能卖出去，不能都是库存，对吧？我得有交易价值，需要成本很低等，这就是价值链。通过价值链以后，我的成本更低，我的质量更好，跟内部价值链它要一体化。外部价值链连接客户，内部价值链连接经营系统。

所以我们在设计组织架构的时候，一般有个工具叫价值链分析。所以一个企业、一个组织包括哪些业务活动，因为这个业务活动是有价值的，所以它就变成什么？变成职能、又变成职责，专业一划分，然后切割成部门一、部门二、部门三、部门四。

我们一定要找到企业的基于客户的主流程，主流程其实就是价值链的概念，比如：你要找到京沪高铁有几个主干道。主流程的管理一般都是高层管，例如华为有15个主流程，这15个流程是谁管？是副总裁来管，级别高的来管。而过去是部门分管的，一个分管人力资源，一个分管行政，我就是人事行政总裁，对不对？现在不是，通过你管整个流程，比如管设备的，就管设备的整个流程。所以这就是价值链的概念。

最后，要涉及到流程化组织带来什么变化。我们过去非常强调专业分工，认为分工才有效率，我们叫专业化。流程化组织以后，专业化还是要，但我们也强调综合化，什么意思呢？要强调大专业的概念，如果你专业分得太细，你流程就复杂了，为什么很多的企业流程很复杂，它不是流程画得复杂，而是因为结构就比较多。

我们在合肥有一家客户，4个亿还不到，组织架构1,000页都有了，有很多的部门，错综复杂，按照产品分、按照地区来分，又分新产品、老产品，然后又分为分销渠道，直销的，大客户销售的，这个流程就没法画了，头都看晕了。

所以我们未来强调综合化，就是如果有一个大岗位的话，这个流程就可以内部化了，三个节点他一个岗位给做了，就不用切成三个节点，对不对？这是一个综合化的概念。

然后第三个伙伴化，也就是客户化，原来我们可能基于专业的是吧？我们专家主义，我觉得我很牛，你都听我的。未来他听伙伴的，专业也得要，但是你听专家意见，也听客户的。专家也得有客户，水平再高也得有价值。刚才讲了价值链，这个东西很好、专业很好，只决定使用功能，但是得有交易价值，得有人要买。