本文整理自华博咨询合伙人刘建兆老师主讲的华博咨询线上课程《组织流程再造》

前面的这一章讲的都是判断标准，其实有时候判断标准还是很重要的。昨天讲课我就跟学员说，我觉得你们不是缺操作标准，你不知道判断标准，我讲怎么做没有用，因为你不知道什么事是正确的，你做事干什么。

回到主题，流程还解决了信息化的问题，信息孤岛问题，通过信息化就解决信息的交流问题。前面讲了，组织的要素就有要信任与沟通。沟通效率高，组织效率就高，信息沟通的主要表现形式就是信息的交流，信息对称，信息畅通。

很多的企业信息不对称会带来一系列的问题。客户订单取消了，采购还在采购原材料，最后导致库存，产品积压等等。所以要通过信息化打通信息孤岛以后，这样企业无效劳动就减少了。

我看有些企业报表数据填的特别多，其实我原来作过一个测试，发现企业的数据，其实原始数据可能就40个数据，其他很多数据都是加工形成的。不共享时，这个部门也在做，那个部门也在做。信息化之后，建立一个数据系统的话，你就发现原始数据就那么几个，好多都是通过加减乘除就可以，比如说销售利润率，销售利润除一个销售收入就可以了，原始数据肯定是收入，利润率就是加工的数据。有了原始数据，计算就可以了，这个就是流程化组织解决了信息问题。

好，我们前面都是讲组织，因为今天讲流程再造，流程化组织，我们把这些概念和要素先澄清，接下来讲流程这个工具。

我们来看一看到底这个流程是干嘛的？是谁发明的？为什么要搞流程？流程发展分三个阶段，第一阶段主要对工作效率提升，流程生下来就跟效率有关。主要是提高工作的效率，个体的工作效率，以泰勒、福特为代表。第二个阶段，它不光提高效率了，还关注提高价值。第一阶段是做得快做得多就行了，到第二个阶段之后他强调客户价值了。效率再高得有客户价值，因为产品做的效率再高，产量再高，产值再高，都是库存，卖不到钱了，客户不要了，也没有意义。所以开始关注客户导向，强调为客户创造价值，所以打造跨业务、跨团队的合作流程，服务客户不是一个人的事，每个部门都要合作。

上次我也讲了个例子：客户交付不了，生产人员都怪采购，什么备品备件、原材料不来，都要停产了；采购就很生气，抱怨财务老是不付钱，供应商不给供货；财务又怪销售，不回款，应收款、坏账的这么多，财务账上也没钱；销售就说，产品都生产不出来，我怎么让客户满意，客户怎么会买我东西？

在这个例子里，你看到什么？是不是一个循环，最后找不到责任人？这就是一些客户价值出现了背离。所以第二个阶段，关键词就是为客户创造价值。

第三个阶段就更牛了，客户做好以后，企业要做大，有很多的客户、有很多的事业，要实现企业的战略，要打仗、要竞争了，要寻求地位。所以华为也是这样的，华为一开始对客户是非常好，到一定的时候他有战略行为，要研究秘密武器，要布局全球化战略等等。所以华为2007年就有战略部。

企业逐步发现把客户服务好最基本的，然后还有战略行为，因为还有对手，所以到第三阶段就强调一个战略的概念。流程的演变大概经历了这样三个阶段。

我们再看流程本身的要点，流程的概念定义。流程就像一个加工厂一样，要有东西输进去，原材料输进去，然后有活动的步骤，通过几个步骤来完成加工，你看流程就像一个虚拟加工厂，是吧？输入资源就是原材料，然后通过内部的加工工序、互动，最后取得结果。任何流程都要有结果。概念理解不难，但是要把概念变成意识，变成行为那就不容易了。输入、活动、输出就是流程的要点，这是从流程的概念来讲的。

这里我们要把流程更加具体化，就是分解成要素，画流程的时候或者做流程再造的时候，我们要围绕这些要素，但这些要素里面也分关键要素和配套的要素。

刚才从定义里面讲，要素包括：输入、活动、输出，这是流程最核心的要素，任何流程都有输入，有节点，都有输出，这是最基本的。

然后围绕三个要素，我们又引申了另外的一些要素。所以我们从输入来看，有接口，有方法、有顺序。排序很好理解，这就是任务流程，第一步第二步第三步，流程步骤不能搞错了。流程是有接口的，有的接口制度，有的接口信息化体系，通过流程把整个体系撬动起来。这是从输入来看。

第二，流程需要资源支持。流程不能空转，流程怎么运行？要配置人力资源，有信息化的资源支持等等。之后，一个流程投了这么多资源，要有价值，要降低成本，从企业的价值链来看，成本是要降低的，还要提高效率。