本文整理自华博咨询合伙人刘建兆老师主讲的华博咨询线上课程《组织流程再造》
 

最后要看看流程怎么再造。这个我做的流程再造的一个案例，把要点来分享一下。

第一个就是流程再造组织。前面我讲了，流程本身是管理工具，流程的管理就是说流程本身也要有管理，就是流程再造组织，所以我们当时在做流程的时候，我们先确定了一个流程再造的组织，因为流程都是跨部门、跨岗位的，没一个组织，没有老大支持，没有分工的话，很难的推进。所以我讲流程靠一个部门搞不定。所以我们的项目首先建立了一个组织，明确流程组织者、编制者、协助者。

第一步我们从顶层设计，到底通过流程的角度，梳理我们职责一致性。从职责出发，比如说我们以客户服务岗位来看，我们现在为什么流程这么多？因为企业做大了，我认为客户关系，客户的信任，客户投诉都能给我带来价值。举了个例子，如果我客户就两三个，都是我大舅子，小姨子，他们根本就不投诉我，我要这个流程干什么，对不对？所以现在企业大了，可能还有国外的客户，这时投诉处理流程很重要。品牌大了，最怕客户投诉，一投诉可能一夜之间我品牌就废掉了。所以这时，这个投诉处理流程就有价值了，所以要拿流程来管控。每个投诉的结果，领导通过流程是能看得到的。过去的可能内部化处理了，搞成小酒喝喝就算了对不对？

我们流程以后出来以后，我们流程是很简单友好的，围绕着流程我们配套的一些办法，一些不能用流程表示的。流程是强调价值链，我们那个规定它不是价值链的，它可能是一些具体的要求。我们更多用制度表示，不能用流程表示。

我发现有些企业硬画流程，我这么一看我的乖乖，哪些根本就不是个流程了，就找不到客户，根本就不符合流程的概念，怎么画流程？这个流程根本画不出来，这种应该用制度表示的，围绕着流程配套制度。制度出来以后，然后流程还有些工具，一些表单、方案。比如说客户满意度， 客户忠诚度等等这些工具开发出来，提高流程效率，否则流程是空的。我们讲流程不是画出来，你就会做事。要打仗就得有枪，就是一些表单、方案，比如客户的评级方案，客户投诉处理方案等等。这就是说，我们通过体系化的角度，把职责、流程、制度、工具、表单、方案放在一个体系下来看它，然后看是不是一致性的。这是第一步。

刚才讲了职责，我们在做流程的时候，一定要把职责来梳理一下，流程再造的时候，职责也在优化。从流程的角度来看岗位职责是不是合理？我们也发现很多的企业它的职责，只是为了解决分工问题，其实我们讲从流程角度，职责解决分工，这是最基本的要求，我认为职责主要应该解决什么？第一个关键要素，解决客户问题。就是说每个职责有没有客户，如果你这个职责没有客户，就没有价值，我就会拿掉。

所以你看有些企业里有些人天天在做事，做的是无聊的事，没有客户，做了好多报告，领导也不看，自己也不看，是不是？那就说这个职责没有客户。

另外一个就是有结果，有可测量的东西。比如，要去拜访客户，最后一个报告都写不出来，其实只是和客户喝了一次酒，这不是结果，没有意义。还要有频次、可测量，每天一次还是每周一次是吧？就是从职责上看出来频次，后面才是职责的描述。

然后从这几个要素出发以后，反过来推我们的部门定位，就是我们部门绩效指标是什么？我这个部门怎么定位的，我这部门为什么要存在？我有哪些独特的贡献，哪些指标来测量我的价值？如果没有指标测量我的价值，我下面围绕这个指标做的事情有意义吗？所以它这个指标一分下来，要把这个指标落地，就变成职责了，我要通过做这些事情把这个指标给落地是吧？这是从从职责的角度来分享。

当然这里面我们也介绍一个小经验，我们要写职责时都要注意，我们第一个词要用动词，动宾结构。例如：负责员工招聘，组织……，执行……，监督……，都是动宾结构。有些职责写得流程也不像流程，职责也不像职责，都不动。

然后第三步是因为我们基于流程导向进行职责分解。我们过去是基于分工，例如说做招聘、做培训，我给你切割一下职责。我们现在强调要不分招聘和的培训，基于业务、BP、服务对象划分，通过流程导向对我们职责进行优化。刚才说了，每一项职责就是你的服务的内容，有没有结果，有没有对象，有了对象以后你得有要求，基于客户价值TQCDS，客户还有质量要求、交付要求、服务要求对不对？

如果你企业很简单的话，不用做流程，就把职责按照流程的思想给他优化一下，他也是流程。每个职责都有客户，每个职责都有标准，都有客户服务标准，有数量标准，质量标准，你给企业每个岗位做好了，这也是个小流程，对不对？第二个基于客户的评价，原来是领导说了算，未来基于流程节点，我这个关键词下输出的成果卖给谁了，我这个职责成果卖给哪个客户了，客户愿意出多少价格，满不满意？这样的就某种程度上岗位职责就流程化了，对不对？

第四个就是诊断，我们做流程再造的时候，不能乱改是吧？我们要看一个定量的诊断，举个例子，这家企业当时我们做了诊断一看，你看它流程的节点数，流程发生的数量，流程的时间，每个节点的时间等都有个数量，比如每个节点耗时平均是30.8个小时，那就可以思考未来这个时间能不能提升？哪个流程时间多，或者少了？还有节点数量是不是可以优化，是吧？你看华为流程的节点数一般也不要超过4个、5个，这家企业有8个的、最高的11个。这是定量的诊断。