本文整理自华博咨询特邀专家张栋华老师主讲的华博咨询线上课程《连锁企业的运营体系建设》

主持人：

走通这条路子还有哪几种形式，也就是说咱们说集团公司和门店之间这种层级多少之间的利益关系，能给大家分析吗？

张栋华老师：

现在海底捞我们算个另类，其实是非常成功，大部分餐饮企业其实还是两两种形式，你像王平往往品其实他更类似于这种我刚才说的他王品就品牌老总，他下面都不是总经理，王品孵化品牌的这种能力非常强，同样一个牛排，同样一个寿司，他都可以做客单100块，也可以做客单300块，也可以做客单600块。

也就是说喜欢吃牛排的客群，我可以拿客人客单就把它区分成三个市场，然后突破三个调性我去做，然后有三个领军人物去做，像网警的能力很强，所以他的下面的组织就上面一个大老总，下面都是品牌老总，我认为也是比较牛逼的，他其实有突破的，他在整个的品牌孵化上是有自己的是组织能力，不是老板的个人能力，他孵化品牌成功率非常高，包括网点现在在做的酒网，也有酒以酒为核心的这种餐馆，然后整个的市场的反响也不错，这是一种。

然后第二种一般是两种形式，要不然就是区域式，你像西贝讯飞就大趋势几大区几大区域老总，然后区下又分什么支部，类似于党支部，支部就是小区对吧？它这个层级其实也比较多，其实西北的管理成本我认为是蛮高的，他现在做到堂食应该做到60个亿，我觉得会是瓶颈。

就两个地方，一个地方是它主做一线市场，它的往二三线市场去扩张的话，它现在客单太高，增长恢复哪里？

还有一个问题就是他如果再按现在的这种模式去做，它的效率会很低，会进一步降低，所以现在贾总的话也在想第二品牌的事情，像刚刚它孵化成一个新的业务，就是做整个的方便菜这一块，方便菜是介于外卖和堂食之间，然后半成品，比如说羊蝎子锅，你拿回去是吧？

然后到的锅里头一加热就能吃，它不是生的，不需要你有厨艺，它又不是完全热的熟的，又有锅气那个味道，所以他就开发出第二个场景。

然后就这一个羊蝎子单品可能半年之前就能买到一个亿很恐怖，一个单品就能买到，他在想新的这种收入的增长点，但是它传统的业务还是这种大趋势。

那么另外一种形式就是事业部制，事业部制比大区制我觉得还能进步一点，但是比品牌老总还能差一点，因为大区制的区总其实是运营老总，他不是真正的总经理，大区总不管品牌，不管财务是吧？

甚至供应链和出品财富事业部老总相对来讲会好一些，有更大的这种权限，但是相比品牌老总端对端到端的这种创新还有灵活，所以你说来说去无非也就这几种形式，要不然就是海底捞到极致，要不然就是大趋势，要不然就是事业部制，我们再好一点就是品牌服务的人群分几层，这就看整个城市的规模跟店铺的数量。

是这样，我相信你接触的都是餐饮行业的很多高层是吧？就对于领军人物，你老强调这个词是吧？对领军人物就这些人的激励上就是激励来说，那么如果你去给跟大家分析一下，就是说比方说刚才你讲的这种叫产品总经理是吧？还有咱们叫做大区经理是吧？还有纯粹就是一种事业合伙人的模式是吧？对事业总这几种模式，对于激励和管理和约束这之间是什么关系？

他是这样的，跟管控的模式有关系，管控的模式有关系。比如说像我原来的老东家金阳的，就是运营管控型的，就是他也有区总，也有事业部老总，但实际上老总的权限会比较小，因为整个的权限都集中在总部，你比如具体的核心经理级干部以上的用人权限，然后比较大额的这种财务激励的这种权限，物资调转的权限，甚至包括绩效考核的这种权限，然后整个研发的供应链的权限全在总部，完全管控你了，你其实客服就是一个执行者，你是执行指令的人，这是一种。

还有一种就是偏财务管控，我们叫价值管控。你像总部比如事业部你承诺一财务目标，收入利润市场占有率，然后我再给你定几个底线规矩，你不能管，剩下你还得自由化。其实中间的是比较偏战略，他也没像运营管控管的那么严，但也不像财务管控管那么松，他其实核心的还管两个东西，第一个管人就是管人事核心人士的任命，第二管产品的技术，其他的不管，然后当然分别三种不同的管控，你的激励也不一样了，你管的越多的肯定给的钱越少，拿的越少的给的钱越多，而且对人的能力要求也不一样。