本文整理自华博咨询特邀专家张栋华老师主讲的华博咨询线上课程《连锁企业的运营体系建设》

主持人：

其实连锁经营实际上某种程度上抹杀了创新是吧？就在单店而言，连锁的一致性或规范化和单店的灵活性，或者叫咱们叫做门店的灵活性之间怎么取得平衡，或者在什么阶段应该怎么去做取舍。

张栋华老师：

是这样的。这个我说两个例子，比如说你厨房的跟连锁的高低中都有关系，我通过例子来说可能有些体会，其实你做高端的话，你其实需要的不是标准化，你做高端的话，你其实做的是体验了你个人的需求，最大需求是体验，因为高端是高端意味着体验，高端意味着定制，其实它跟标准化它是悖论，它是不需要你标准的，越高端他花了超过这个价，一个原本事物的价值，它是需要获得额外的体验，所以他是拧着的，从这个角度来讲，但是如果你你不做标准，那么客人的体验他的感受就无法一致了。

所以这两者的平衡在于什么地方？在于品牌触点，他们有人把它叫做什么关键点，叫个关键点，就关键点的部分，我尽量给客人感受是一致，但其他的部分我可能就就不一定了，我两举两个例子，比如说你给客人点菜，你不管是什么终端的低端的高端的，你都会有给客人什么？

介绍菜单，然后上菜，然后分餐，然后结账这个过程。你如果只把标准做到这个过程，标准化是没有问题，但是如果你要收更多的钱的话，你在这些品牌触点上，你肯定要有不一样的东西。

比如说你点菜的时候要有客人去控制菜量，在一般的餐饮它就不会有，但是在高端这个品牌触点上，你就要甚至比如说有些高端极致的时候，客人要喝酒，然后基于这个宴请性质，其实要给客人去换酒，不能让客人喝那么多是吧？这个就更定制化了，你这个规范你其实没法你这个标准没有办法写到这个程度。

所以我拿高端这个例子来讲是什么？你应该有服务或者出品交付这样的流程，这个存在的目的是为了保证稳定交付不走大样，但是这个只能实现基本的一个服务水平60分。但是如果你要让客人觉得你这400块600块值的话，你其实是不能做标准化的，因为一做标准化创新和个性就没了，您定位就不存在了。是吧？

这是我说高端，然后您说低端再低一点，比如做快餐，这个是需要高度标准化，一个支持，刚需人们以吃饱肚子为主，然后其他的这种服务它就属于一种奢侈品是吧？

这个时候的话，那么它的标准化的程度会尽可能的这么高，因为越高它的客单低，它的标准化高，它就可以复制，它靠体量的规模获得利润，所以它获得利润的来源其实不一样，一个是靠什么？每一次的服务的超额利润来获得利润，一个是靠的每一次利润不多，但是批量复制的颠覆的利润获得超额。

但是您说客单价比较低的，他有没有这种创新，有没有灵活性？它也会有，比如说麦当劳肯德基后来出来的这种店铺，就是什么黑青有黄色的，还有绿色的，你说从这个角度来讲，它其实没标准化，他为什么他不是迎合现在年轻人的这种喜好，00后的这种喜好是吧？包括麦当劳的品牌的slogan，就变成了艾摩拉文艺，我就喜欢这啥意思？就是我就喜欢这种调性，因为是年轻人喜欢，但这个又不是标准化的一个范畴。

所以所谓的标准化也好，还是创新也好，它没有一定之规，它都是根据你目标客群的需求，你目标客群的需求，你定该标准还是不该标准，我们该标准。对，我觉得是这样的。

所以实际上不像我们想的那么有规律是吧？还是要根据产品企业形态管理的水平这些东西来做区分是吧？那么还有一个问题是这样一个问题就是说，假设就咱们以净雅为例，净雅是一个叫运营管控这么一个模式是吧？

集团公司和门店之间加不加区域这个层级是吧？如果加或者不加，那么它的集团公司功能都有哪些？包括你刚才讲了有叫产品总经理或者叫做区域总经理，有不同的这种形式是吧？你能分这种几种形式给大家讲讲吗？集团公司的功能要哪些比较合理？

其实从功能上来讲，一共是整个组织分为三部分功能，第一部分功能就是直接练课的交付端了，你比如说门店交付端直接面客的我们叫交付的功能，也叫前台功能，门店的包括前厅的经理厨师长，其他行业的就是门店的这些人员叫交互。

还有一部分功能它是为门店的交付直接服务的，比如说我们开连锁店，做个选址，你要选个地方对吧？然后选完址以后你还要设计装修，设计装修完了以后，您其实还有供应链供应相关的产品，然后工艺相关的原料，然后研发出品部还要给你设计和提供相应的产品，这些部门都是跟您运营交付直接相关的，我们叫支持运营的功能，支持运营。

还有一部分功能是什么？偏管理的功能，像什么it，然后什么财务什么企管什么人力，这些当然忘了一个品牌营销的也是在刚才说的第二个就是直接支持运营，所以大的功能来分就是三部分，直接交付的功能，还有运营支持类的功能，还有偏管理类的功能，一般的把第三类称为智能化，就是越往后其实它行业的特性越不越弱，您说法务是吧？

它这种行业特性就会比较弱，包括财务也是一样，按国家管控的就更多了。所以从总部跟区域跟下面划分的角度来讲，你就是越偏职能的这块你不管做的彻底扁平了，海底捞上面也有房子，也有财务部，它也有整个公司的研发技术研发中心，他不可能放到下面，也没有这个能力，也没有这个必要去做这个事，就这部分很职能的东西肯定是在集团，但是中间这一部分就跟运营紧密结合的是吧？

这一块您到底是放到哪儿？到底是放到哪儿？其实是一种战略选择和投入的问题了，比如说你要发力于事业部，你肯定希望把事业部的能力配置的全一点，它的效率高一点，所以您就会给事业部可能配置单独的营销人员或者说研发人员，如果是他向总部要支持的话，他的沟通效率就会非常低非常慢是吧？当然如果您是大趋势，您大区因为区和区之间它的地位是平等的，可能为了效率的关系，它会跟集团去索要这些服务。

但是有关于比如说督导，然后区域的市场，有可能这些偏执行管控的功能，你可能会放到什么区域，可能会放到区域。对，所以整体的原则上来讲是什么？就是越偏职能管理的越放越往上放，然后越偏中间这一块的，就跟您整个业务的重点和整个企业的一个管理习惯，包括特别是人员的管理能力有关系。

你像比如说整个比如这个人的能力比较强，那么他就可以管两个大区甚至三个指标，你就可以放到几条，如果这个人的能力比较弱，你没办法放到上面，哪个也服务不好，你就只能把他下放到水边服务，其实情况还是比较多的，所以变化的这一块主要是中间这块，前面那块功能你不用我们说肯定是放在门店了，就肯定放在前台最变数最大就是中间这一块，营销、选址、研发、供应链、出品，主要是这几个事，这几个事，但是具体分的时候要看企业的实际情况来看，还得看这几个功能的领军人物怎么样来看行不行？

要不分完也不合适，他做不了。

主持人：

明白，时间差不多了，我问最后一个问题，是因为你一直在做餐饮这个行业是吧？我相信是你在餐饮行业里面也算是这个叫资深的管理人士了。

对未来中国餐饮你能简单的描述一下吗？大概走向是什么样的？

张栋华老师：

说两个方面，第一个方面我觉得中国的餐饮一定会超过中国GDP，包括世界 Gdp的增长速度，他一定是个永远的朝阳的一个行业，就肯定体量会越来越大，我觉得5年8年的时间冲到10万亿都不是一个梦想，在国足 GDP里头会占非常大的。

所以大家如果说想去做这个行业，我觉得还是大有可为的，从整个市场体量上上来讲，这是第一个。

第二从业务形态上来讲，或者从商业模式上来讲，我觉得以后这种跨界打劫的是吧？就做的好的还不一定是做餐饮的老头，他有可能根本就不是做餐饮，你像现在河马生鲜是吧？

他本来是做生鲜超市，结果他所有的生鲜超市的地方都是烫食，说哪一天河马生鲜扩展的速度比某个餐饮品牌扩展的快，人家可能是最大的餐饮企业，这本来是做超市的，而且您现在去351拉文去罗森这些便利店会发现零售跟餐饮的边界越来越整麻辣烫，然后整几个凳子在那就吃了一顿饭，然后再加上现在整个外卖本身的发展，它就扩张了很多这种消费场景是吧？

在家里像现在宅的这种人也越来越多，然后不结婚的人也越来越多，所以万万的场景越来越多，而且这种创新的形态还包括我刚才说的方便菜，不管是海底捞、西贝，包括外婆家这种知名的品牌都在做仿品菜，它是另一个大的场景。

第二个我和你说的是什么？除了体量大以外，将来参加的形式也会特别而且很多跨界打劫的，所以这一块不如非得做餐饮的人才能做。只要你这种念想是吧，有心气儿，愿意做你去折腾，说不定折腾出一点东西来。

那么在咱们俩有点像是闲聊了这个模式，现在整整整体的餐饮集团的趋势是扁平化，还说是更倾向于叫咱们说叫什么叫组织更组织化的扁平化，那么扁平化一定是。

主持人：

趋势扁平化这里面会有一个问题风险就会变大是吧？怎么解决这个问题？

张栋华老师：

对扁平化的风险就是刚才说年度利益所属管理就对管理的要求就会更高，对管理的要求要会更高，或者说对人性的这种把握的要求更准，对管理要求更高。

其实里头有很多东西了，因为今天我们其实没有把年度利益所入管理的管理打开去说这里头有好多道理，也有好多坑，就是你怎么守住惯例，让它扁平了，还能把事办了是吧？不是说一扁平以后散掉了，一盘散沙，那就锁不住了，锁不住就乱套了。