项目背景
某工程设计公司是中国某工程设计院集团为追求“科技型企业、集团化管理、国际工程公司”的企业发展目标，整合集团资源而改制创建的由集团控股、骨干员工参股的国际型工程公司。公司起点高、技术实力雄厚、处于国内领先地位。公司在继承集团企业技术专长的同时，开拓创新，积极引进国内外工程建设领域的优秀人才，形成了国际化管理团队，建立了全新的工程建设服务理念和先进的管理模式。
问题诊断
该工程设计公司在快速发展的过程中，不断引进国内外工程建设领域的优秀人才，随着企业的不断地壮大发展，企业需要更精准的把握人才标准，应用于人才选用育留的各个阶段：
（1）企业招聘需求量越来越大，人力资源部与业务部门如何使用相同的标准，共同为企业选拔技术好、能力强、三观正的员工？
（2）企业亟需选拔一批青年骨干员工，作为企业的人才储备，以满足企业发展的用人需求？
（3）年轻员工对个人发展的诉求越来越高，如何设定一条清晰的人才发展路径，为公司实现事业留人奠基？
解决方案
通过调研诊断，为企业识别六类企业核心工程人员，包括土建施工、机电施工、采购、进度、费控、安全。通过对这6个专业序列以及其内外部客户进行BEI访谈，识别其核心胜任力、综合胜任力以及专业胜任力。并为企业制定不同级别的职业发展通道。
实施效果
在任职资格体系应用过程中，企业人力资源部反馈任职资格的行为描述清晰规范，规避了以往对人才评估“凭感觉”的现象。通过任职资格体系以及职业发展通道的构建，员工更加清晰自身的不足与发展方向，主动学习提升的意愿提高。企业在华博顾问的后续辅导下，将任职资格体系与薪酬、绩效紧密对接，每年进行系统的人才盘点，大大提高了员工的配合认可度。
