本文整理自闫静老师主讲的华博咨询线上课程《人力资源必备的财务知识实务分享》

下面我们看看财务指标的分解。既然说资产的收益率或者资产的回报率是我们这里最关键的一个指标，那么这个指标我们在做一些绩效分解的时候、我们去考核员工的时候、考核子公司的总经理的时候，我们应该如何去分解？我们下面就看看回报率如何进行分解，回报率的一个二分法。有这样的一个模型，叫李四的生意模式：李四他拿出1万块钱做小商品的生意，他有三种生意模式。第一个生意模式就是利润率是2%，每一单挣的少，但是货物一年赚12次。也就是说一个月这个货物就卖掉了，卖掉之后资金回笼，拿这1万块钱再进一批货，再卖，这样的话虽然一次只挣了2%，但是如果乘以12次的话，一年的回报率也可以达到24%。这是李四的第一种模式。那么李四的第二种模式还是拿出1万元，回报率是24%，但这种情况下它的利润率更高是4%，货物一年周转6次，也就是两个月货物才卖掉。你可以理解为这两种生意，一种生意是像沃尔玛超市里卖东西，这种情况是不是就是低利润率、高周转率？那么还有一种生意就像卖古董，“三年不开张，开张吃三年”，那么古董生意的这种情况下，如果说我卖一次挣了2%那完蛋了。所以古董生意的话可能我花10万块钱淘来了一个小的玉壶，我卖的时候没准要卖个200万，它的利润率是极高的，但是它周转慢。什么叫周转慢？我可能三年也卖不掉一个壶，可能突然有一天卖掉，卖掉就够我三年的店租、员工的工资就全都够了,所以不同的生意它的周转率是不一样的。我们可以理解利润率低的生意，就要求周转率要更高。

那么反之，如果是周转率更低的生意，就需要利润率更高。比如说房地产，从拿地到开发再销售最后都卖完，大约要3-5年的时间，所以它属于慢周转的，那就需要利润率要更高。所以为什么说这是HR必备的，理解这个逻辑就会知道怎么去考核员工，不同的生意去考核的时候，它的关键点是不一样的。不能拿一个地产公司的利润率跟沃尔玛的利润率去比，你看万科的利润率达到百分之十几，沃尔玛的利润率才2%-3%，是不是万科比沃尔玛就更挣钱呢？肯定不是这样的，所以我们不能把不同的东西放在一起来比，那么你们公司也会有这种情况，不同的业务类型应该怎么去比较？不要直接去比利润率，还要比周转率。那么李四的第三个生意模式是利润率6%，货物周转了4次，也就说这是一个高利润率低周转率的这样一个生意模式。

把这个分解之后，我们看资产的回报率，上边是净利润，下面是总资产，得到的是回报率。如果我们上下都同乘一个收入之后，左边就变成了净利润除以收入等于利润率，右边就变成了收入除以总资产等于周转率。那么也就是说一个公司的回报率，通过数学的方法我们把它拆了，拆了之后就发现回报率的指标最终是跟利润率和周转率这两个指标相关的。

这是什么意思呢？刚才我讲了在做考核的时候，如果仅考核利润率，是不是就等于没有照顾到周转率，也没有真正的能提升公司的回报率。但是如果你考核回报率之后，你会发现你不能天天跟人家说，我就考核你的回报率，那么回报率都是哪些方面的因素，是不是还要有过程指标？因此我们在定绩效指标的时候，不要只定结果性指标，而要定过程指标，也就是说回报率其实是一个结果性指标，而利润率跟周转率却是一个过程指标。那么有哪些指标在我们做绩效考核的时候是可以选的，我把这个指标分成两大类，一大类是利润率的指标，一大类是周转率的指标。那么利润率有净利润率、毛利润率、营业利润率、经济利润，有这么一系列的东西是可以去考核的，但是利润率怎么考核其实是个坑。我以前讲课的时候有个HR就跟我说过，老师利润考核是个坑，我说为什么呢？他说，考核人家的是什么，是净利润还是什么，你说不清楚。一会儿我会具体说这个问题。

那么周转率的指标里有什么呢？比如说总资产周转率、应收账款的周转率、存货的周转率、固定资产周转率。这里边有一个词就是周转率，我们平时可能容易有点混淆，比如说存货周转率，我们是不是觉得挺好理解的，觉得就是货在转，进了货卖掉变成钱然后又进货，这个听起来好像还有点意思，但是你说固定资产周转率是什么意思？难道我们是把固定资产买了，然后再卖了？我又不是卖工程机械的，也不是专门卖固定资产的公司，我就是一个做贸易的公司。所以固定资产周转率的周转在这里用两个字替代，叫什么呢？叫做利润、利用率。其实周转率的本质核心是利用，所谓的固定资产的周转率，它的公式是用销售收入除以你的固定资产的值，那你想想看什么意思呢？比如说我的工厂有三个亿的固定资产，那么我现在产能只用了一半，我现在的销售额可能就只有两个亿，这个时候我的周转率就低，因为我的产能利用率低。但是如果我这三个亿的机器全都利用起来，我这一年能够达到的收入有五六个亿，这个时候我的固定资产的周转率就上升了。所以其实固定资产的周转率就是一个利用率的意思，那我们把这个变成图，如果是一个利润中心，可能总部对它的考核是一个回报率的考核。那么回报率的考核我们分两个维度，一个是利润维度，一个是周转率的维度，在利润的维度里面你就可以考核收入，净利润、营业利润、毛利润。

那么周转率的维度就是刚才讲的总资产周转率、应收账款、存货。那么从另外一个角度，我们又可以说一个公司，比如领导、老板这是一个大的利润中心，他看中的是回报率，但是我们知道一般公司里边有收入中心、有成本中心。什么叫收入中心？你的销售人员他们就是收入中心，它不叫利润中心，为什么？他们只负责卖，他们看的是他的部门的销售费用，但是这不叫利润中心，利润中心的意思相当于说我工厂里生产出来的货就是我的成本，我拿出去卖，我就是一个小公司一样，这才叫利润中心，所以收入中心就是负责去卖。收入中心跟利润相关的会考核什么？比如说收入、毛利率、折扣率，有的销售出去就打折，打折可能就卖的快，但是它打折了，最后公司没有赚到钱，所以折扣率、可控销售费用等等，还有人均销售额，人均销售额其实说的是人员效率，比如这个团队一年能做一个亿的销售额，请100个人的人均销售额就是100万，如果请200个人的话人均销售额就50万，所以其实说的是效率的问题。

对于周转的指标，像销售人员要考核什么周转指标呢？应收账款的周转率、坏账率或者是回款率、产成品的周转率等等。为什么考核产成品周转率？因为销售人员卖东西的时候，都是怕卖着卖着结果货没了，没得卖了，所以他更希望跟工厂做预算的时候是做多一点，产生一个富余量，比如说今天我觉得我能卖100个，我做预算就说我要卖110个。那么工厂听你说要做110个，就给你再加一点量做120个。那么到采购那个地方，采购听说120个，采购的时候照130个去采购，这就像我们玩的啤酒游戏一样的，鞭子就越甩越大了。那么这个时候产出来的东西就多了，产生130个，但实际上销售说我只能卖100个，这个时候有30个产成品就剩下来了。那么产成品周转率可以考核销售，因为这跟他的预算是相关的，但是原材料半成品的周转率一般来讲也是考核工厂的。比如说你买货买原材料，你一下子把一年的货全都买来了，原材料肯定要堆在仓库里了，所以你的原材料的周转率就会下降。

那么工厂的厂长叫成本中心，其实成本中心是特指的概念。比如说我们经常讲说我们部门是销售，我们部门是市场，我们是成本中心，这是错的。销售和市场这都是销售费用，所以你们这叫费用中心。成本中心特指的是供应链，就是你的工厂，才能叫成本中心。再举个例子，比如说你是个咨询公司，那么你有团队是专门做销售的销售顾问或者叫咨询顾问，还有一个团队专门做实施的叫实施顾问。那么你想想看在这样的公司里边，谁是收入中心？就是销售。那么谁是我们的成本中心，就是这些咨询师，真正给别人去做咨询的实施部门，他们才能叫成本中心。成本特指的是你卖的是啥，啥就叫成本。你卖的是咨询，所以咨询师的时间，咨询师是你的成本，所以这是成本中心。成本中心的周转率，就是刚才讲了原材料的周转率，还有半成品的周转率，还有固定资产的周转率等等。为什么要考核他们的固定资产周转率？因为很多工厂的厂长觉得固定资产很多，可能出了什么先进的设备我就去买一个，但是很多设备闲着没有产生效益，所以我们考核固定资产的周转率。