本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《岗位评价的方法与技巧》。
岗位评价常见的方法有4种。第一叫序列法，第二叫分类法，第三叫因素比较法，第四叫因素评分法或者叫做因素计点法。
一、序列法
假设有10个岗位，比如10个科长，然后评价人员组成1个小委员会，这里面有4个人组成委员会以后给大家打分或排序。排序以后，综合这4个人的方法，最后给大家整个排个序，最后综合排序出来叫序列法。这个很简单，但是大家一定不要忘了，一般情况下这些专家都是公司的高层，这些高层他都有自己要管的部门或自己要保护的人，还有很多利益关系，他们在打分的时候可能特别尖端的一两个人或者特别落后了一两个人倒问题不大。越到中间，那些像正态分布那个肚子大的地方，大家伙越容易打起架来，最后把矛盾变成高层矛盾了，这就没有这个必要了。序列法这个方式优点是特别简单，容易操作。缺点就是容易引起高层的矛盾，而且最后这种方式给员工做解释的时候也很难解释，这完全是主观的打分的模式。这是序列法的优缺点。好的地方是简单易行，不好的地方是理由不充分，容易引起高层矛盾。它最适合的是公司不大，或者是威权主义的公司，就是老板是一言九鼎，大家都很信服，很有威信，这也好办。这是所谓序列法。
二、分类法。
根据公司组织结构，先把岗位分成不同类别，比如分成管理类、技术类、营销类、财务类、行政类、技工类、工人类等等分出几类，分出类别以后，基本上按照第一层是员工，第二层是主管，第三层是经理，第四层是总监，第五层是高管。这么一层层切出来，把这岗位切完以后，岗位之间再做一个小的排序调整。这种方式明显的比排序法要往前走一步了，就复杂点了。复杂点的好处就是看起来更科学。首先分类比较比较细。而且这种方式也是大家伙互相可比的，比方技术人员一般会和技术人员比，管理人员和管理人员比。那么这种相互比的话，我们就能把矛盾消除在萌芽状态了。分类法不好的地方是也得需要在某一级、某一类里面进行主观的、人为的调整，有很多主观的因素在里面，分级的话特别相应的按照行政级别去区分的。这种方式的好处是本身就是公司的行政级别了。那么这种情况下，相对来说大家比较认可行政的划分了，矛盾会小一点。但是不好的地方是什么？就是同样同一类级别的岗位，比方管理、技术、营销、财务都是总监，他们放在一类里边，极有可能我们没有办法去排高低的时候或者横向排高低的时候，就只好大家拿一样的工资得了。这就特别容易引起高层的不适，高层觉得这样就不合理。比方说管理、技术、营销、财务类，那么实际上最高的营销，其次管理，然后技术，最后财务，可能有人就会发表这样的意见。也有人正好可能反着的，技术排第一，营销排第二，管理排第三，财务排第四，他有可能这么排序。这样的方式就适合什么样的公司呢？不大不小，也不需要那么逻辑化，但是它也考虑大家的可比性，来做内部的大致调整。
三、因素比较法
因素比较法先把要比较的因素先单拉出来了，比方说给这些人的这些岗位打分，对智力的要求，对技能的要求，对体能的要求，对责任的要求，对工作条件的要求，1、2、3、4、5这五个因素拉出来了，我给一个从0~100的价值也列出来了，最后一个岗位一个岗位的往里放。这个系统分析员在智力上打多少分，在责任上打多少分，在技能上打多少分，在体能上打多少分，在工作条件上打多少分，每一个岗位的都加个总。如果我们把所有这些岗位都这么加出分来的话，这些岗位之间就可以拿分值进行比对了。因素比较法相对而言就会显得更客观一点，不像刚才排序法和分类这种方式比较主观。但是从智力到价值，从因素到价值，它也涉及到一个主观性。所以其实所有的岗位评价都涉及到一定的主观因素。那么因素比较法，其实在很多公司会比较简单的用。为什么这么说？其实有时候会讨论到说我们公司哪些方面是最有价值的，比方说在我们公司是企业文化，员工都特别有冲劲、特别皮实、努力工作，还有学历等等，会提很多这样的因素，提出这些因素来的话，就可以很容易适用因素比较法这种方式来操作，去评价每一个岗位的价值。所以这种方式特别适合那些老板们比较强势，但是他就不接受新的想法，怎么办呢？你做hr，就跟他们开一个小会，讨论到底哪些因素是对我们公司重要，把这个因素先拉单子出来，以后可以把因素就赋一个值，比如说智力，我可以给到最高分是80分，技能最高分150分，你可以用给他一个加权这种方式，给它把总分设出来。那这样这些高层就会认为这些方法是他们想出来的，就特别容易成功。我们前些年在辅导一些公司的时候，我们当时有一个小企业的陪伴成长的服务，做服务的时候，当时给公司的hr用这种方式把所有的公司高管都给统一起来，最后得到的结果大家都比较认同。这个是因地制宜的一个办法，就用因素比较法好一点。
四、因素评分法或因素计点法
因素计点法一般情况下咨询公司在用。那么咨询公司用因素计点法的时候，它会分类别，会考虑好有的用15个因素，有的是18个因素，有不同因素。每个因素总结出来以后，它给每个因素加了一个权重，这跟刚才是一样的。但是权重出来以后，又把权重下面的每个因素分出很多不同的子因素来，每一个子因素它有一个分数段。比如叫岗位责任，大的因素叫岗位责任，但子因素一共有9个，有风险责任、经营损失责任、决策责任、领导管理责任、内部协调责任、外部协调责任，工作结果责任，组织人事责任，法律责任，不同责任还又有一个小的权重，最后汇总成岗位责任这一个因素的权重。那么这样的因素的这种表做的越细，它应用起来越容易，这是它的好处。这个因素计点法，其实北美尤其是美国的很多跨国公司，他们来做岗位评价的时候，用这套方式一直在做，那么很多外国的咨询公司到中国来的时候也用这种方式来做，他们研究了大量的企业，有的甚至说研究到1万多个因素做了一个汇集整理，然后形成了一整套的评价的分值。
现在市面上比较多的不同的要素计点法的工具。这些工具我们统一给它起一个名字，叫做统一要素计点法。就是说它对于所有的企业用的这个工具几乎是一样的。当然有些公司对于公司的规模它会有一些区分，但是这个区分只是对最后的总分会有个影响。但是它里边的每一个要素以及每一个要素的赋值，如果这个工具测完你们公司所有的岗位，然后再测别的公司所有岗位的时候，同样名称的两个岗位，比如人力资源总监或财务总监，他们可比性就会非常强。也就是说你只要用这套工具测完你们公司的这个人力资源总监，你可以跟全球的任何一个公司的人力资源总监进行比对，这时候他在市场上拿多少钱，拿这么多钱合适与否，就更准确一点。更看重的是横向比对，但是每个公司的特点必然就被抹杀了。统一要素计点法的好处是内部公平性，达到一定的精度，但是它容易对外进行比对。第二种方式叫做独立要素计点法。华博咨询的一般要素计点法有28个要素，每个要素会有5~6个子项，那么28个要素加上5~6个子项，一百四五十个维度这么复杂。但其实公司在做每个咨询项目、做岗位评价的时候，都要在这28个要素里面挑大概10来个要素出来，用挑出来的要素再重新组织一个公司的岗位评价工具。大家注意，如果这个工具是你们公司独有的话，你们公司的岗位评价以后这个分数跟别的公司就没有可比性，这是独立要素计点法最大的一个问题。
统一要素计点法、独立要素计点法的差异在哪呢？统一要素计点法是内部形成的比例关系，相对来说没有那么精确，但是它可以实现外部比对；独立要素计点法做完是非常精确的，但是它没有办法去实现外部比对。为什么华博咨询在做咨询项目的时候，用这种方式来操作岗位评价呢？我们认为岗位评价其实核心问题要解决内部公平性，它不是解决外部公平性的事。那么这种情况下内部公平性的话一定要量的越精确越好。所以一般情况下我们会跟公司前期进行工具的沟通，沟通完了以后再做工具的整合，我们叫做修订，把公司的工具定下来以后，再开始清理岗位，做岗位培训，然后再开始做岗位评价，最后再做分数汇总。这个是华博咨询跟大部分咨询公司差别比较大的一个点。
关于工人测量的问题。咱们刚才说到技术人员，说到行政职能人员，说到管理层，用要素计点法都可以测量到，相对来说测量的结果还都比较准确。但是如果要测量工人，这就有问题了。理论上工人自我岗位评价，在1952年国际劳工组织专门有一个工人测量的工具，大概是16~17个要素，每个要素下面会有2~3个子要素。那套评价工具是专门测量工人的岗位价值的。大家注意，工人一定存在两个概念，就是一定是岗位价值和能力价值是结合的。所以一般在我们国家以前工人有8级，工人在同样的岗位上面，技术水平的差别决定了产品质量的差别，这个差别还是非常大的。那么如果你想评价你们公司的技能人员的时候，岗位评价这个工具可能它反而不如能力评价工具对于员工激励效果会更好。我建议岗位评价工具是不得已而为之用的东西，那么理论上评价能力这个是很重要的。但是要说我来定位基薪，就是工资的最低的出发点，我要定薪它，这可不可以？可以操作，这也不是什么坏事。
以上在这4类评价，准确说是4.5个评价工具里面。第4个要素计点法里面，我们又给它分为独立要素计点法和统一要素计点法两种。是大致岗位评价工具的一个介绍。
岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。
