本文整理自周洪超老师主讲的华博咨询线上课程《上接战略下接绩效》

战略要落地，首先要做战略规划，要做战略分解。我们来看一下战略落地要战略分解，首先3年规划5年规划要分解到哪里？当然是要分解到每一年度，所以要做年度经营计划，每一年度要完成哪些任务目标，然后要落地到我们企业文化。战略规划年度经营计划，如果是务实的情况下，我们企业文化也要务实，一手抓务实，一手抓价值观念的问题。所以先有战略规划后有企业文化，企业文化是为战略起到保驾护航的作用。那么这么多目标要完成，不是靠哪一个人，而是要靠我们的组织优化，靠我们流程优化，最后年度经营计划战略发展目标要跟我们的战略薪酬绩效要挂钩。我们国有企业有三年任期，还有一个任期绩效，就锁定你整个三年任期的短期目标和长期目标相结合，要跟绩效挂钩，接受国有企业国资委的一个考核。这个是我开发出来的一个战略管理策略，是真正的为了能够让梦想照进现实。

因此我们说战略规划是管全局、管根本、管方向的行动指南，所以一旦我们的战略规划定下来，就不要轻易的去改变它。阿里巴巴有一句话说得很好，“领导少谈文化，员工少谈战略”。战略应该是领导决策层做的事情，所以这样能够真正的从全局整体上破解发展难题，增强发展动力，后置发展优势，实现企业的速度变化、结构变化以及动力的变化。

那么对战略规划到底怎么落地呢？中高层管理者应该牢记于心，我觉得有七点：

第一点，战略布局是董事会审批，股东会做备案，首先要明确我们的战略环境分析关键点，它外部的宏观环境分析、行业分析、竞争对手分析、内部能力与自然分析，以及整体战略和战略举措。第二点，战略规划以后要分解到年度经营计划，年度目标。因此要定目标，定目标要自上而下、自下而上，往复循环进行对标。然后进行对标管理，进行问题导向，进行协商。跟我们的绩效要挂钩，既要奖的心动，又要罚的心痛。第三点，有了目标就要做计划，公司的计划、部门的计划、班组的计划，然后计划分类、分解，同时计划要符合我们所有的原则，定人、定时间、定内容、定验收标准。很多企业在做工作计划表格的时候，没有验收标准，完成一项工作无从对照，计划并不等于结果，因此我们的验收标准都应该形成一个工作计划表。第四点，定了目标、做了计划我们要配资源，配资源一般的是人财物，要做到人岗匹配，同时要进行预算、要跟进，信息要进行匹配，最终形成算好账、用好钱、缴好税，做好我们的三个周转，应收、应付、存货周转以及现金流周转这几方面。第五点，要做好目标跟业绩的挂钩，挂钩的话要聚焦差距，有差距就有流动就形成动能。然后要聚焦KPI指标，要聚焦成果，聚焦干部，聚焦为什么要完成这个事？它的价值意义何在？这个方面我们要好好捋捋。第六点，要盯重点。第一个要盯重点领域，第二个要盯重点干部，第三个要盯重点成果，第四个要盯重点项目，第五个要盯重点的问题点，第六个要对比变化对比目标对比计划对比要求对比客户需求，就形成了定目标计划、组织实施、进行总结、进行改进的一个PDCA的正向循环，形成我们整个的以年度经营计划和战略为驱动的一个落地路径。

我们常说战略规划需要根据我们年度经营计划来做，所以太多的企业开月度经营分析会的时候，大家都是基于眼前的一些事情在开，很少有人提及年度经营计划，提得多的往往是年底或者年初，也就是12月份、1月份、2月份的时候提的多一点，其他的月份根本就把年度经营计划抛开了。实际上在我们看来，年度经营计划才是我们高层管理者日常运营的一个核心，然后年度经营计划目标再分解到各个生产单元，研发单元，工程管理单元，人力资源投资计划，然后来做我们的财务预算。

最近一段时间我在长沙、在宜昌、在武汉也走访了一些企业，发现共同的一个点，最近经济形势不太好大家都在抓什么？抓降本增效的工作。那抓降本增效的话我们又发现了存在的很大一个问题点，就是整个的预算工作做得并不是很好。都知道要用全面预算，甚至用阿米巴的财务会计的管控方式，但是都存在几个问题：第一，预算很难；第二，依据难，没有依据，没有数据；第三，业务部门和财务部门始终不太认可，高管也对这个方面伤透脑筋了；第四，核算难；第五，财务核算的公式、标准也很难；最后找问题也很难。我认为这些问题产生的核心是没有顶层的年度经营计划与目标分解做依托，在推动管理过程中只有财务思维，没有业务思维，所以难以形成新业务和财务的过程与结果之间的关系。你把业务做好了，财务利润预算只是一个结果而已。换一句话说，前面预算这个方面，如果把我们的费用预算做好了，把成本管控做好了，我们的利润预算自然而然就会有了，所以这个里面是因为缺乏经营管理观念，缺乏业务观念。因此我建议在预算推动过程当中，首先要进行年度经营计划的滚动跟进，根据年度经营计划再来做我们的业态融合，这样才能持续发展。如果说你感觉预算特别难做，我建议你把年度经营计划做目标分解，分解到每个月，分解到每个部门。每个部门有核心KPI指标，根据这一张表一张图然后把它翻译成为财务报表，就形成我们前面的财务预算报表，根据这个来执行也不会错到哪里去，然后每个月来进行分析和修正。

年度经营计划的整个制定和实施将会贯穿我们全年度，那年度经营计划的制定、审批、计划、调整、监控以及措施，我们从什么时间开始？一般的都是从10月份开始发起启动，11月份做研讨，12月份做定稿审批，然后进行实施。如果你1月份做，2月份过年，3月份才正式实施。那过去了三个月，9个月的工作完成12个月的目标很难的，因此年度经营计划要用15个月的工作完成12个月的事，这才是正确的。所以每个月要进行滚动计划，每个月要开月度经营分析会议，然后每季度来确认是否需要进行年度经营计划的调整。而年度经营计划的实施一方面要通过预算来监控，另一方面通过绩效来监控，每个月也要进行分析和调整的一些措施。这样就能够从1月份到12月份持续推动年度经营计划的制定、实施和调整，贯穿我们全年度的工作，才能真正满足我们的战略实施。

我以前做年度经营计划的战略的目标分解是2017年、2016年分解了2015年，进行倒推式的。要实现财务指标就需要通过市场和技术，要通过市场和技术必须要通过项目、资金、人才和管理来提升。同样，年度经营计划需要跟绩效挂钩，年度绩效目标、年度绩效考核、年度绩效奖金都需要跟年度目标要进行挂钩，这样形成战略绩效解码。战略绩效解码的总部，一般是管年度和半年度考核，只看结果；二级事业部和职能部门就会管到每个季度；三级公司就会管到每个月，具体要完成哪些任务，采取哪些方式方法和措施；四级公司要管到每周，班组、业务部门、主管要管到每周，每周具体要采取哪些规范的措施，小办法、小技巧、小规定来进行保障我们的工作任务完成；到个人的时候就需要有良好的工作环境和良好的办公工具，来保障我们提高效率。所以就形成了年度目标分解，纵向分解到公司，分解到部门，分解到个人；横向要通过时间，把年度分解到季度，分解到月，分解到周，分解到每天，就形成了一张报表干到底的过程。