本文整理自吴迪老师主讲的华博咨询线上课程《科学化薪酬体系设计原则与流程》

接下来我再简单跟大家回顾一下，做一套科学的薪酬体系大体的一个流程是什么样子的？通常从我们做咨询的角度来讲，我们会分8个步骤或8个环节进行一个薪酬的体系设计：

第1个是岗位职责梳理，为什么我们做的是薪酬，还要进行岗位职责梳理呢？其实前面也说了，我们付薪的原则的第一条的就是为岗位付薪。如果我们的岗位职责梳理不清晰，那我们在后期岗位价值评价的时候，这个结果可能就有偏颇，就无法体现出公平公正性。所以岗位职责梳理是我们薪酬设计的一个前提，只有把岗位职责梳理清楚了，明确了每个岗位的工作范围、需要什么样的能力、具备什么样的素质，这样我们在后期岗位价值评价的时候才能有据可循，才能进行一个比较客观、公正的岗位评价。那么岗位评价的结果相对客观的情况下，我们才能进行比较公平和公正的一个价值分配。所以看起来我们做的是薪酬，但它的底层架构是组织岗位职责梳理，没有这一步的话，我们建立的薪酬体系也是经不起推敲的，它的合理性也是容易被质疑的。

第2个，在进行薪酬体系设计之前我们要做的工作就是薪酬调研和诊断。其实前面我们已经用了比较大的篇幅来说这个问题，也就是说只有找到问题的根本，我们才能对症下药，进行这种靶向的优化调整。

第3步就是薪酬策略的制定，我们做任何事情都要有战略、有策略。我们通常会遇到的薪酬策略主要有三种，第一种我们叫领先型的薪酬策略，第二种是跟随型的薪酬策略，第三种是滞后型的薪酬策略。我想很多HR朋友可能会比较熟悉，这里我们会在确定这种薪酬策略的时候会提到一个概念，就是薪酬分位的问题。所谓薪酬分位，说白了就是假如我们找100家和我们自己类似的公司，把同样的岗位薪酬按照从低到高进行排序，排在第90位的我们就叫做90分位，排在第75分位的薪酬数据我们就叫做75分位，排在50分位的就是50分位，排在25分位的就叫25分位。通常来讲，50分位以上的薪酬的话都可以称作领先型薪酬策略。50分位基本上是市场的一个平均值，这个算是一个跟随型的薪酬策略。在25分位左右的话，就是低于市场上的一个平均值了，这种情况我们叫滞后型的薪酬策略。这三种情况在实际应用时，针对不同企业的不同情况，要辩证的来看。如果我们企业处于行业的领先地位或者是龙头企业，这个时候我们吸引来的人才通常是行业的佼佼者，我们的薪酬策略通常也是采取的领先型薪酬策略。这一点来讲的话，华为公司做的应该就比较有代表性，他们的薪酬通常是这种领先型的薪酬策略，大学生、研究生一毕业他们可能就会给到9000- 1万这样一个水平，而对于其他企业来讲的话，大学毕业生可能只能给到四五千这样一个水平，不同的地区可能会高一点会低一点。那么我们在做薪酬设计的时候，也会根据企业的一个实际情况，不是说一刀切的，我们公司所有的岗位都要适应这种领先型薪酬策略，或者说所有的岗位都是这种跟随型的薪酬策略。这个主要还是根据我们公司现行的这种用人的策略相结合的，对于一些关键岗位的关键人才，其实我们可以采取这种领先型的薪酬策略；对于市场上比较容易找的一些普通岗位的员工，我们就可以采取这种跟随型的薪酬策略；对于可能业务需要调整、需要割舍的一些岗位上的员工的话，可能采取的是这种滞后型的薪酬策略。或者说有些企业它的经济效益比较差，处于亏损状态，马上要结束掉这个业务的时候，有可能也采取这种滞后型的薪酬策略。通过这种滞后型的薪酬策略，让不满意薪酬待遇的人自然的走掉，相对来说也是帮企业节约了一笔开支。所以说薪酬策略的制定并不是一刀切的，还是根据企业的实际情况进行设计的，这是我们在薪酬策略的时候需要考虑的一些因素。

接下来第4步就是岗位价值评估，岗位价值评估实际上最终会反映在薪酬等级的设计上面。因为岗位价值评估的结果，实际上就是我们用一套科学的工具，也就是相当于一把尺子对公司内部所有的岗位进行一个测量，按照价值高低进行一个排队，价值低的排在前面，价值高的排在后面。那么在岗位价值评估的过程中可能需要注意的有两点，一个是说岗位价值评估的时候，最好成立专业的评估委员会，邀请熟悉公司业务的一些领导或者是一些核心员工共同来进行评价，这样的结果相对来说比较公正。第二个就是说岗位评估的这种工具也好、结果也好，要事后要进行一个宣导，让员工了解这种评价的公平性。那么岗位评估的结果，最终会形成岗位等级表，岗位等级表就是我们薪酬用表设计的一个基础了，这是岗位评估部分。

第5步来讲会做一些外部薪酬调查，前面也说了，员工在进行这种公平性比较的时候，内部公平性比完了以后还会进行外部公平性的比较。在薪酬调查这部分也给大家几个小的方法，一般外部薪酬调查常规的操作方式可能就是从正规的公司购买一些薪酬数据报告，像美世的薪酬数据报告。但是这种薪酬报告从我们做咨询的角度来讲的话，对于公司的规模、体量可能有一些影响，特别像美世这种外资公司的薪酬报告，它通常找的对标公司都是规模相对比较大的，那对于一些小的公司来讲，它的指导意义或者参照价值就会偏低一点。对于国内的一些薪酬报告来讲的话，这个水平还是参差不齐的。所以在实际选择报告的时候，还是要注意或者说酌情进行使用的。还有两个可以获取薪酬数据的手段，一个就是我们自己参加薪酬调研，自己参加薪酬调研的话，一般来讲我们提供薪酬数据给这种薪酬调查公司的话，最后薪酬调查公司会把数据打乱之后给到我们一个反馈。那在实际操作过程中来讲的话，这个数据的有效性其实也有待商榷。因为有一些公司从这种保密性也好，或者是其他的一些原因也好，提供的数据可能并不是完全真实的，一家公司提供的不完全真实，两家公司提供的数据不完全真实，那么最终拿到的这个报告数据的真实性大家也就可想而知了，这是第二种就是我们拿自己的薪酬数据可以去换取同类型公司的薪酬数据。还有第三种，其实我建议第三种大家可以常用，就是通过招聘的方式获取薪酬数据。这种方式来讲的话，当你的数据足够大的时候，你这个薪酬数据的报告的真实性反倒更准确一点。可能有的人会说应聘的人他会不会把工资说的特别高，也偏离了市场的真实性？他可能会说高，比如说他原来在原单位是8000块，但是他为了获得你这个工作，他也不会说的太离谱，往高了抬一点的话也就1万块，人数多了以后上上下下的，像我们做了多年的人力资源的工作来讲的话，大体上也能判断出来真实的市场数据水平是什么样子的。通过这种招聘的方式，大数据法则获得的数据反倒可能会比较客观和准确。以上是我们在做薪酬调查时常用的一些方法，也算是小技巧，跟大家做一个分享。

第6步，其实就进入到薪酬设计的比较关键的环节，薪酬方案的设计。在这部分来讲的话，其实我们要解决的是两个问题，一个问题是薪酬水平的问题，第二个问题是薪酬结构的问题。前面根据岗位价值评估来讲，通常我们可以在岗位价值评估的基础上进行一个宽带薪酬的设计。通过结合薪酬政策以及外部薪酬数据水平我们可以进行一个测算，最终确定公司的一个薪酬等级用表，可能在实际操作过程中更多的是这种数据的反复的验证。在这部分还有一个在薪酬方案设计过程中比较重点的就是薪酬结构的设计，我们要根据岗位的特点的不同，比如说管理序列的人他的固浮比怎么设计是比较合理的，研发人员他的固浮比怎么设计是比较合理的，销售人员他的固浮比怎样设计是比较合理的。以及固定部分的薪酬设计哪些项目是合理的，浮动部分设计哪些项目是合理的，是说月度奖金、季度奖金、年度奖金，还是什么样的一个薪酬给付项目，这都是在这部分来完成的。

整个薪酬方案设计之后，我们第7步就会进入薪酬管理制度的设计。薪酬管理制度的设计更多的是为了便于我们日后薪酬方案执行做一个指导。比如说我们新员工来了的时候，我们怎么给新员工定薪？我们老员工晋升的时候，晋升到哪一级是合理，晋升的标准又是什么样子的，每年的年终奖金发放的一个流程规则是什么样子的？通常我们会在薪酬制度里进行一个说明。

那经过多方面沟通，薪酬定稿了以后的话，我们做的最后一步第8步就是员工的薪酬套改。所谓员工薪酬套改，就是我们要把现有员工薪酬体系下的这种规范化的薪酬和原有的薪酬进行一个匹配，原有的薪酬体系可能在水平差距上存在一些不合理的现象。为了让方案比较平稳的过渡，我们也必须灵活的进行一些调整，给出一些具体的进入的指导原则。比如说所有员工在进入新的岗位职级的时候，我们可能会从中位值进入。那针对那些实习人员或者是工龄比较低的人员，我们给出的进入区间是什么样子？针对这种能力比较强、工龄比较高的人员的话，或者是能力、业绩比较强的人员，我们也要给出一个指导意见。这样的话我们这种新老薪酬体系才能进行一个平稳的过渡。那么在薪酬套改的时候需要注意一点，就是薪酬套改前要跟员工的主管领导进行一个充分的沟通，了解到员工真实的一个工作的状态，这样套改出来的这种薪酬的结果，相对来说比较容易被员工所接受，那我们的薪酬方案才能得以平稳的过渡。以上8点就是我们在做薪酬设计的时候，常用到的一些具体的操作流程。

下面就快速带过一下，这是我们做岗位评估的一些常用的维度。通常来讲，我们做一套完整的薪酬体系，项目上来讲也好或者是我们公司内部做一些薪酬体系设计来讲的话，有几个成果是一定要有的。第一个就是岗位评估的结果，上面应该还有一个岗位说明书，然后就是岗位评估的结果，然后是薪酬优化的一个方案，薪酬薪档的一个用表，还有薪酬测算和套改的一个用表，还有外部薪酬数据的对标，最后就是指导我们日后薪酬工作开展的一个薪酬制度。这是整个薪酬体系设计的时候输出的一些成果，这些成果你做到位了，我们薪酬体系相对来说的完善度也就达到了。

以上就是跟大家分享的薪酬设计的一些基本的思路，以及在薪酬诊断上的一些思路和方法。薪酬来讲的话，真的要讲透了可能需要一天的时间，单单是一个岗位价值的这种评价的话，可能就要一两个小时才能把它讲透了。今天更多的是从思路和概念上给大家做一个分享。我今天的分享就到这里，谢谢大家的聆听。