本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《酒业企业的人力资源管理》。

好，那么这样的话我们来看高酒的白酒写高层了，目前白酒企业的高层大部分情况还是年薪制，啊不大部分年薪制的，国有企业的话会签一个叫做业绩合同也好，叫做聘任期合同也好，咱们一般民企的话一般就是业绩承诺书或者绩效协议书或者叫做责任书或者年度目标，一般这是考核的一个大致的形态，这个形态其实是对没毛病啊没毛病。

无非就是说有的公司管理成熟点的公司，这个目标定的话，它是一个综合性目标，一般情况下是全员积分卡模式。那么管理粗放的公司的话就是一个叫做利税目标就够了，都是大部分这么做了。

那么进而到了这个叫做高中中高级干部这儿的话，那么有很多叫事业部制了，就阿米巴模式或承包制，但是这种优缺点是显而易见，因为我也听说过白酒行业里面的高层呼啦他带了一个团队人全跑了，这种情况也有出现，所以说在这个地方的话，对于阿米巴承包这种方式在操作的时候要慎用，但是现在我们在有一些个酒厂推出了叫增量绩效这个概念，其实某种程度上来说是一种阿米巴，但是阿米巴实际上是叫两头在外一头在当间，什么意思？

就是说一开始我就跟你说好你的叫做工资包，成本包，奖金包这个关系算得很明确了，你去干到哪个层级干到哪个水平，你就一分，没有你的年薪包还要给你减，干到哪个层级，你年薪包可以百%拿到，你可以在你部门的在事业部的大池子里面给切一块，还干到哪个层次是你切一块完了以后的话，所有你的部门的你下面这些人员还可以再拿一块，它有不同的切分的模式，但是围绕什么？

围绕你要有增量你就有收益，对于管理干部对于中高层来说的话，就是中高层和高层这么一种思想，所以我们现在认为增量绩效这个概念对营销体系来说中高层来说毫无疑问是非常有价值的，非常有意义的。

然后对生产体系来说，精益管理是一个趋势，精益管理是一个趋势。当然了对中高层考核来说的话，其实对于hr还有一个最棘手的问题，就是关于它的叫人才梯队的问题，他不行怎么办？说他不行把它换了咱没人。所以现在人才的储备实际上是你最终考核的一个必要条件，而不是一个什么可有可无的事儿。

好，这是这一个部分。那么到这的话我就问一个问题，所有中高层的绩效结果做完了一把手绩效结果，你们的大老板董事长肯定要跟他有个说法，对吧？该骂的骂该的打，该罚的罚，该奖的奖肯定有说法，但是其他的干部大老板你们董事长会跟他们有这样的明确的这样的叫反馈吗？第一个问题。

第二个问题，对于总监那个级别大老板会有明确的反馈吗？这个反馈是什么？是全面的细致的量化的吗？如果你答案是不一定好了，这就是你要做的事儿。

绩效结果的分析和反馈做hr你必须要准备一个报告，在年终要把这事说清楚，业绩是一回事儿，能力是一回事，钱化的复合性是一回事，你要把这相关的考核的这些内容汇总起来，给老板有一个分析报告，这个报告有助于老板认清这个人，以至于说什么谁跟他去谈话，有什么有子弹，这必须想明白，这是给大家提一个醒，这是我们的一个例子，比方说核心高管人员绩效工资，营业额毛利是吧？

百分之多少是个人的，百分之多少是部门的，最后的话你到什么程度，你的绩效达到什么程度，你怎么提这个钱，你的包干费用就是你的成本如果低于多少，你怎么拿这钱的，最后你怎么做税前的分红的，有点像是事业合伙人那个概念，跟公司一起来一起来把这事情往前推着走，这种方式其实相对来说目前我们认为还是比较有效的来展示一下。

好，那么这是其中的一个绩效考核表，这个表做完以后打完分了，最后你也有一个绩效结果了，注意这个表只是提供了一个数据汇总的这么一个图形和一个计算的结果，它真正的没有起到把每个人绩效的查绩效不好和好的起因和结果要有一个什么要有一个分析。

分析在部门里面的话是部门经理做，在公司的话是hr做或者他分管副总做，或者hr督促分管副总做，那么最后绩效分析报告作为未来它怎么提高绩效，怎么提高能力的一个什么？一个时间表或者计划书。

那么刚才我写在那其实也写的挺明确的，你怎么做这个数据分析？

那么做数据分析的时候大部分情况是这样的，你把所有的数据结果都乱，把所有的考核这东西都领回来，领回来的话，首先你对你考人力资源部做考核做一个分析，第一个覆盖面是不是全覆盖到了，还是你就是要覆盖那些人覆盖到了其他人没覆盖是没问题的。

第二完成时限是不是超额了？超时了是吧？说明你工作有问题。

第三个表单是不是齐全了，发的什么合适？第四有没有异议，这异议处理情况怎么样？这些东西是对你本绩效考核本身人力资源部的工作一个评价完了以后，你把所有那些个考核表都收起来，做一些数据清洗，就是那些数据不全的错误的挑出来，让他们去完善完善了以后再补进来。

然后你看看那个结果有没有一些个分布，比方说不同的群体，比方说不同大区的业绩结果，在不同的时间点上是什么样的，在不同的叫做不同的城市是什么样的是吧？

然后看看结果分布，然后不同年龄段的销售人员是什么样的，然后在公司卖这个产品时间长短不一样，什么样的，你把这些结果要做一个分析，分析完了以后你看一下趋势，看下趋势，看趋势以后你会得到一个结论，怎么才能够有效的把这个价值从低价值的员工变成高价值员工进行价值传递，这是我们要做的，这个事儿就很重要。

当这个事做完以后，你同时把管理人员和管理人员和员工沟通的结果，就有管理员承诺给哪些资源介绍一些培训要做一个整理，最后的话你要变成一个什么？变成员工职业发展的一个叫什么汇总表，最后给员工有效的分时间点的去推动每个员工去受培训，提高去发展自己。这样的话让员工有被关注的感觉，就自我发展一直被人关注了，这很重要。

那么这个完了以后大家注意，这就涉及到我们最后叫这个叫什么？这个叫九宫格，就是所有人在书里面都会介绍业绩和能力这样的1个二维的表，二维表把它分成9个格，不同的9个格的不同的人，我们要不同的兑现的手段，你也可以把它讲理解成激励或者叫支撑的手段支撑的手段。

那么这种手段的话是有助于使得每个员工会在未来不断的重复那些记忆的行为，不断的达到业绩最优，都变成a类员工，所以a类员工的话就对接培养计划晋升制度和评优制度。

B类的员工红色区域对接辞退和奖和惩戒制度，这是不同的区域的员工他所所承担的后果，这个部分其实跟我们激励体系就结合在一起了，又有结合的部分。

那么像b这就是什么？这叫有一个叫做上进辅导价值观的评价，是不是就是能干，但是跟公司是不是一条心，要带一带，带完了以后的话带不是能力带，是思想的带，要谈话要不断的去观察他把他，思想扭过来，像c这种情况的话是什么？是能力不行，咱这运气好，他业绩好了怎么办？

开始培训，逐步的有人带，然后你一步步让他把这个能力达到，这相当于就变点都变成把所有的人逐步的往a这个地方赶，到最后我所有的人变成又红又专又能干又业绩好，那么这就是我们期待的员工就出现了。好，那么这样的话，我把酒厂的绩效管理利拉拉简单的聊了聊，就也是是我的一些个想法或者叫做感悟，跟大家分享一下，在目前我去接触我接触大部分酒厂在绩效管理这个地方相对来说比较粗糙，当然比较精雕细琢，精雕细琢在怎么跟员工算账，这了就说怎么提成，公司不亏，员工还得多干点，不断在这调。

这个我认为小调你要把绩效管理的思路关注在哪？说是在我的中层干部怎么能够让员工不断的发展他的能力，进而把东西卖得更好。

在基础上我们的制度应该怎么定？应该定在这儿，我接触过几个酒企，他们一上一天班工作6天，但是不是事实只工作4天，另外2天做培训，而且是常年坚持不辍，最后结果明显能够看出来，就是大家伙价值观一致，就是心气特高，业绩相当不错，李渡是其中一个。

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。