本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《人力资源规划在实务中的落地与应用》。

这个梯队的话分成几个梯队，一个梯队两梯队三梯队是吧？这个梯队的话发展速度我是期待多快，不是立马能加班，能接班立马能接班，其实速度其实你是没有经过设计。

好，那么这是一个企业干部梯队和继任计划，我相信在上面那个课上面那节课的时候，咱们这不是有一个PPT也给大家简单的说了说这个东西是吧？很多做很多公司现在有一定体量的公司，基本上他们怎么办？他们还是专门有一帮人做od，od其中一个大的动作就是叫做领导力发展，它叫组织发展领导力发展是吧？这个部分的话其实核心就是各个层级干部的队伍的培养。

那么在不同的队伍里头的话，还有不同的池子，一个池子两池三池的，国有企业叫做第一梯队、第二梯队、第三梯队是吧？每个层级的继任计划是什么样的，每个层的继任计划什么样的，那么你一般情况下什么样是从底下一层层往上垒，垒完了以后的话，最后你再在上面再一层层往下算，整个算完了以后的话，你来决定你的池子有多大，大家注意，如果你有3层池子的话，上面任何1个人的不稳定，他可能被替换，他6个月之内他可能就要离职，咱们说叫不稳定性是吧？

这种情况下需要底下的马上要派人去往上去替补是吧？

到第三层的话你可以算一算，1代3这种模式的话，你只要要9个人培养出9个人池子来，你才能够去做这种替代，就是叫做指向性的替代。但如果说非指向的替代，也就是说我第二层的人到底替代第一层哪个职位是吧？如果是不做指代性的话，你至少在第三层里面，你要准备5~6个人才能够做一个完满的这样的替换。

这边就有说比方说我上面一空了一个人的话，下面正好第二层里面能够去做他那个位置。

那么空出来以后的话，第二层是空出来以后的话，我们有两种选择，第一种选择的话，这个人的位置需要有横向的作业人调转过来，亦或是我在第三层的往上补一个，这两种选择的话，等到了第三层的时候，你发现什么？他一同样做这两种选择，这种情况下你的，人力资源培养是吧？思想你会发现什么？他比我们讲的简单的，完了替补一下简单的概念啊要复杂，其实基层干部有好多说法，就是测量盘点策略，然后盘点数量盘点计划，然后做叫什么？

叫前期的盘点准备，然后做盘点会议是吧？做盘点会议，然后盘点会议以后做盘点的结果输出是吧？盘点输出以后出书的形式叫继任卡和一个叫什么继任干部名单，继任卡你可以把它理解成右上角记者岗名单，你可以把猎场左下角所有整个的继任计划基本上就完成了。

当然了你最后完了以后，你应该有一个继任计划，这么一个报告，每年年度的叫做干部盘点或者叫近日计划回顾报告，继任计划叫检讨报告或者是复盘报告做一些更新，然后做一些个叫做强化或者要做一些弱化的动作。

好，这个是咱们说的叫干部梯队和继任计划的打造这一块。

好了，那么还有一个叫晋升计划，竞争计划就是一般的企业的话，咱们九宫格里面有个深绿的一个部分，那部分人是要提拔的，要提拔这个我们有2种可能性，第一种可能性的话，我们这个人出来5个人，但我们有10个空岗，10个空岗是第一种情况，3种情况。第二种情况的话，我们出来5个人上面我们空岗最理想，第三种情况是什么？

我们出来5个人上面只有1个空岗，出来人多，空岗少，有这种情况这3种情况，那么我们晋升计划可能就要做一个调整，就公司的竞争计划可能第一种情况就是我升上的人多，升上的人少，上面的岗位多，这时候我的晋升计划要做调整什么？就使我的提升的比例要提高，大家注意提升的比例决定了什么？我叫人才标准。所以我要使我更多的人达到更高的人才标准时候怎么办？我要加强我的培训，注意它是这么个逻辑。

加强我的培训，同时为了使我建设计划更容易实现的话，另外一部分我加到我的基础数量，也就是说进入培训什么这条道上的人要多一点，也就是说第一个提高基础数量，第二个增加什么？培训的有效性，使得最后增长就是培训出来的人是吧？能够什么比我要的人要多一点，那么多不能多，我个人的看法是10%左右就够了，溢出10%荣誉10%就足够了。

第二种情况，我产出我10个人能提拔，正好你有10个岗最理想了，对上了是吧？第三种情况，我产出10个人，你只要5个，另外我就死在这了是吧？我就死在这了。这时候怎么办？那么也许你可以想个办法说我怎么扩大我这个什么更高一层的人的空岗数量，什么意思？就是加强你的高一层人的晋升，叫晋升的速度，亦或是增加高层人的什么淘汰速度。

当然了也有一种情况，什么样是减慢我的培训效能，比方说增加培训的什么时长，或者什么是把培训的叫什么课程拉长是吧？还是说转化率提降低不可取就不能那么做，或者是我把什么把基数调少了，这样的话我最后出口出来的人必然会少，使得这两个数就能吻合起来。

所以这样的话你会发现什么？你的晋升计划每年做一次什么？做一次回顾，你要去做精神对话的调整，这个调整一定要去考虑企业的发展规模和速度，因为新设的单位新设的机构，就这意味着不同层级的管理干部在增加是吧？

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。