本文整理自华博咨询合伙人刘建兆老师主讲的华博咨询线上课程《企业成长变革与顶层设计》

第四条，机制性规范，成长企业为了规范流程太多，制度太多，好吧，报销一个发票要10天20天，有意义吗？没有意义。对吧？企业机制在前，规范在后，机制是激发活力，这个企业没有活力，要规范干什么？小孩子是吧就要教育小孩子，你小孩子怎么都没有活力，你听的规范变成一个机器人一样的，小孩长大有出息吗？机制有了机制以后，然后才规范，然后给他讲机制落地要又通过什么规范来表现，对吧？

所以说的四第四条，我们在变革的时候要明确。

第五个经营先于管理，这里面就是很多企业把经营管理得力了，就是很多人问我这个问题是经验重要还是管理重要，我觉得这是伪命题，两个都重要，左手和右手，但是一定有先后关系，右手肯定是先，左手肯定是后是吧？管理要为经营服务，经营是什么？就是要针对客户，我所有的管理行为，所有管理的结果都为了客户服务，能不能给客户质量提升，能不能降低价格，能不能提升服务，能不能把交付搞上来，这就是说经营管理的关系。

第六条是我加上去的，第六原来是没有的，流程先于制度，我现在发现很多企业流程是管事，制度是管人的，是有这么一个说法，我们把事管好，我觉得企业是做事的，我们为什么在一个企业，不是因为我喜欢你这个人，我是喜欢做这个事，每个人都喜欢做事，这钱不就好了吗？不就简单了吗？为什么搞那么多规范干什么，知道干什么呢？这都是控制的控制流程。

所以讲为什么很多企业它的职责很清楚，但是为什么部门之间分工越来越细，越来越清楚，部门的合作越来越差，还不如创业期，产业周期创业时期之后没有职责，对吧？

大家合作挺好，为什么这个企业大了以后知道多了以后，反而部门之间各自为政，因为你不是基于流程化的火车各管一段，就是6个原则，最后再中间有个0管理需要闭环，管理的基本常识，但是很多企业做不到，日本企业就是PDC，日本企业为什么不好？它的精髓就是PDC对吧？

很多学员我跟他聊天的时候，我就问过这么一个话题，我觉得你在学管理，你是人力资源管理毕业的，你是学管理的，什么叫管理？每个人回答的概念不一样，对吧？其实管理的定义你大家也看得很清楚，管理是吧？计划、组织、协调、监督、考核、改进，是不是6个要素对吧？6个要素如果缺了一环就不是闭环了吗？如果你没有计划，你怎么去组织，你怎么去协调，你监督什么？你计划都没有，怎么监督，你怎么考核？你不考核怎么改进，怎么提升？它是个闭环。

所以企业制度不要太多，你每个制度对吧？从闭环的角度来看，企业制度是越来越少，而不是越来越多。为什么企业制度多？因为你不闭环这个制度不行，又搞个制度，制度越来越多，员工越来越累，这就是一些管理需要闭环的概念，这是从灰度管理，我们企业要处理好这6个关系。

第三个刚才讲的是基本的原则和灰度，我们这个人家说刘老师你这个讲的我觉得很有道理，他落地不好落地，怎么落地？我们讲学华为叫基本法，这里我们也举了个例子是吧？你看这家企业，我们就把刚才讲的原则灰度，通过基本法的形式给它固化下来。

第一章顶层哲学、发展之道，价值之道，组织经营管理人才对吧？这样你做这个制度不就好做了吗？人力资源部我要做人力资源人才体系，人才发展体系，你为什么写这一条？因为我们的基本法第七章人才之道——第九条明文规定，对吧？员工能上对吧？干部能上能下，我为什么不能竞聘上岗，一句话就给他驳回去了。因为基本法规定的是可以能上能下，是不是对吧？这就是说要从基本法的角度，这是大干化。

我们刚才讲的这个是这些问题，我们在下面讲任务。

好，我们前面讲了那么多，我们怎么就是说刘老师说你有基本法了，基本法它毕竟刚才说了基本法基本不是法，基本法是基本没有办法，最后还是要具体办法。

我们的任务，我们的任务从变革的角度来看，我们的任务是什么？我们把它变成6句话，6个要素，第一个企业定方向搭班子放在一块，就是一些企业你要从哪里来到哪里去，也得通过文化战略来回答。

如果企业比较小，你就简单，哪怕一张纸，那也是文化，一张纸也是战略报告，你得有至少有目标，你有方向，你得告诉我从哪里来到哪里去。

有了这方向以后，你的要组建核心团队，搭班子就是核心团队，都要围绕这个方向，我的目标要找到志同道合的核心团队，这个志同道合的团队，不是他水平高，是因为他什么？他有胜任力，还有角色，他行为比较好，他有自我批判，他能赢过基本法，对吧？这是班子成员盯方向搭班子，这就解决了企业的上层建筑问题。

然后中间层建组织带队伍，有的在上层有了战略，有了文化，有了班子以后建组织就好建了，对吧？我们要建的部门顺利进了很多的组织部门组织，有了组织队伍就齐了，我们就要带队伍，对吧？

最后我们两最后两条经常走到带队伍以后，企业最后归根结底要出业绩，没有业绩，方向再好，办得再好，组织再好，队伍再好，没有业绩那就没有钱，已经不好了是吧？