本文整理自华博咨询合伙人刘建兆老师主讲的华博咨询线上课程《企业成长变革与顶层设计》

所以讲企业最后又回到原点思考，去业绩分利益，这就形成一个闭环，这是任务的框架，就是要变革，基本法，基本法怎么去落地，要通过这些任务的框架来落地。

好，下面我就简单了，因为是跟前面的椰子的对应的专项的演讲是一致的，第二讲第三讲第四讲，那里面如果有机会，我们就会讲得很细对吧？这里我就给大家看一下，演示一下我们定方向对吧？我们战略怎么梳理，怎么梳理，给一个什么导航是吧？怎么去梳理，我就一页PPT，千万不要搞得复杂，就很简单，战略，然后我们的建筑都带队伍，要做哪些事情，然后怎么顶层设计，怎样去顶层设计，对吧？

然后我们的出业绩刚才讲了，这里我就强调一点，在出业绩这一块，就有很多的企业忽视了什么？

大家看到虚拟组织绩效就是说有部门考核，有干部考核都有，但是缺少什么？对什么？跨部门，比如委员会，为什么企业的委员会不开会，我们的人力资源委员会是假的，我们的什么？战略委员会是假的，因为你没有考核，对吧？我们内部的小项目，跨项目跨部门跨专业的事情为什么完成不了？你没有项目化，你没有把它作为一个组织去考核它，没有闭环。然后第三个流程为什么协调不好？没有流程的考核。

第四个考核，就是说有些指标是两个部门共同决定的，关联的，比如说研产销销，比如新产品开发，肯定是研发市场，华为叫铁三角，肯定要三个配合，考核要把它三个捆绑在一块，叫联产，我们叫关联绩效考核，就是考核。它不是基于基于合作来的，不是基于分工来的，基于配合。然后第四个第五个就要监测，这里强调我们的KPI指标是很少的，因为如果多了就不叫KPI，但是很多的事情它也很重要，那就是说如果不考核他，你又不考核他，又不检查他，以后也有问题，次要矛盾就变成主要矛盾。

所以讲企业的绩效考核的时候，绩效考核的目的怎么来改进，对不对？所以我们在考核的时候，绩效考核的时候，KPI考核兑现人民币，我们还有一些必要的指标，我们就监测它变成预警，我叫预警模型。如果这个指标不好，我要分析原因，我就做改善，对吧？这是绩效的预警。好，这是从绩效的角度。然后最后是薪酬与激励。

这里我们再强调一一个点，我们现在的很多企业是吧薪酬很不规范，老板虽然说有很多企业还取得规范的角度，我们现在未来的薪酬为什么叫创新激励？现在你看合伙人机制股权全员持股这概念特别的多，是吧？

现在大家都在创新，我们未来这个方向就是全面激励，解决短期激励和长期激励的矛盾，物质激励和精神激励矛盾，然后差异化激励矛盾，对吧？

所以为什么讲激励要全面全面经济，因为其任务的激励手段只能解决一类问题，你比如说KPI考核，这解决你的是吧业绩问题，对吧？有些长期的他就解决不了，对吧？所以讲我们要利用激励是一个很好的指挥棒，通过激励手段来让企业老板愿意看到的结果，通过激励体系来保障，这是分利益分利益最后的任务。

然后下面举了个例子，这个例子就不讲了，就是说怎样这就是怎样去把这个任务去分解掉。

好，我最后这个课程要继续了，前面讲的也比较快，我们再回归到刚才给第一章，第一页我们还保持一致性，任务的角色刚才讲了任务角色很重要，是吧？我要变革要角色是吧？我们这里有个规定是吧？

我这里一张图就是因为我们在任务分下去以后，我们的角色要分工，所以我希望在变革的时候，每个部门干部都有角色说明书，我们现在叫职责说明书，我们要一个决策说明去，更重要，你高层什么角色？中层干部什么角色？德勒克不是有三句话吗？德勒克德勒克对干部定义是吧？公司有前途是吧？让这样的内部有效率，让工作有效率，让员工有成就，这是职责吗？这是角色。

就说你一个做干部的，如果对公司前途不负责任，你干部就不是干部，然后你得要让工作有效率，我不是因为你的干部在效率低下，因为你到这个部门以后，大家不用加班了，效率高了，你的干部才有意义，然后你让员工有成就，跟着你后面有成长机会，对吧？所以这就角色决定了他不是职责，职责学不清楚，对吧？实际上这是任务的角色。

任务的互动，这里就是说我建议就成长企业内部可以项目化，毕竟请外部咨询公司，你内部模拟项目要通过什么任务的互动，你内部搞项目，内部项目通过互动访谈研讨对吧？研讨会培训等等，这是任务的互动。

然后最后就前面讲变革的任务讲完了，是吧？变革的思路都讲清楚，我讲7个保障，第一个因为变革为什么刚才讲变革跟一般的管理不一样，就是变革保障意思，保障什么意思？变革的变革管理，所以我们这么说，变革管理很多变革失败了，不是因为变革错了，是变革的管理不到位，导致变革还没变就失败了。