本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《全激励体系构建》。
其实你可以想象一下就是说咱们简单的举一个例子跟大家讲，如果我们公司要去买一个叫做家庭财产险，其他我们大概一个人，比方他一家庭财产也是1,000万，我们大概花个15~20块钱，这一年就保下来了，但员工去买的时候可能就一一两百块钱，这差别这种情况下的话，你会发现你用很少的钱，撬动是一个巨大的让员工满意的结果。
就是菜单式的福利，弹性福利设计，完了以后就是皆大欢喜，员工也高兴，公司也高兴。
咨询顾问的咨询公司当然我们也很高兴是吧？公司没有增加一分钱的叫做投入，没有增加一分钱，关于福利部的投入，做了整个这么一个设计，最后皆大欢喜，激励性毫无疑问，你要知道这个就完全达到了，对吧？
刚才我举的叫做保险这个例子，还有其他一些东西，比方说公司去买叫做每年的年度的体检，你会发现我买1000块钱一个体检，每个员工是吧？其实很高兴是吧？很好，真正你付出的成本是多少？可能100多到200块钱，我现在有很多公司就会卖给你整1000块钱价值，1000块钱保险，1000块钱的医疗体检，这就是叫咱们说叫做团购的概念，就是这个意思。
其实你会发现当员工看到他的这个叫做福利弹性福利菜单里面，它的福利价值3万块钱的时候，对吧？
当然了我还没讲到，比方说我们对薪酬的重新设计，我们没讲到对于叫做激励项，咱们说叫精神激励的重新设计，那里面哪些要发奖金，哪些不能发奖金，哪些个要在年初在年中做一次，哪些可能是1年4次，这种设计的话就是期限长短的设计对员工激励性完全是不一样的，哪些是公司层要做全公司在年会上做的表彰，哪些是要求什么叫部门的主管，就是每一个季度要做相关的表彰是吧？
把这种权力的荣誉放到部门里边去，那么哪些要张贴出来，哪些不张贴出来，这些所有的东西到最后的话大概都会有很大的影响。
那么这样的话，这就是我们希望至少从华博咨询来说，我们研究的说你要把这些个项要做一些什么，要做一些个评价，评价完了以后，你和你的叫做员工需求的评价的结果要做一个匹配，匹配完了的话，发现你们公司的现有的这些个激励项目就全激励全景图整个激励项哪些好使不好使，哪些过时了，哪些根本就没有好效果，因为不公平本身就比方说叫做很多公司大家知道就是说评先进的时候叫做轮流坐庄是吧？
因为先进有1000块钱还涨两级工资，这种情况先进，那就宁可把它取消掉。
但是你说取消的话，其实你还公司没有达到你评估的评价就是这对叫先进员好员工的激励目的好了，这时候你就考虑你这一项到底你的范围是不是太小了，这个部门太小，还说你要把范围放大，还说你要把杠杆定硬了，就说告诉说你必须达到什么情况下，你才可以选优秀员工，你把他定死了，最后使得优秀员工变成变得真的是真正是优秀员工，这个时候你就要开始做这样一些考虑了，要不就是把你这些激励项目精神类的激励项变得更明确有效，要么就把它取消掉，跟别的合并是吧？
你要做这样一些个叫做优化的动作优化动作，这是你的题，这是你的激励全景图部分。
第二就是你对需求分析的部分，这需求分析部分你会发现有一些需求分析部分对不上跟你目前的激励的全景图，你就要创新一些的叫咱们说叫做新设一些的激励项，把这新设立激励项你要满足固定特定人群的这种叫做被激励的一种教育需求，满足引发他们这种激励的动机。
这时候的话你就丰富了你的激励全景图，你把激励全景图丰富完了以后的话，整个你作为你的公司叫做激励全景图就在你面前了，你每一个项每一项你就设定什么？设定一个属于咱们叫做什么叫制度，设定一个制度，一个一个制度你设定出来，如果ok好，我的基本公司的叫做是制度。
第二个岗位工资制度，第三个叫提成制度，对于销售人员而言，研发人员而言叫做研新新，叫做研发成果制度或者叫立项制度，然后第三或者或者叫做什么叫做利润共享制度。
那么对于生产人员来说的话，那么可能叫做产品的叫做分成制度或者叫做计件制度是吧？
你一个制度就做出来了，那么接着的话你到了叫做类别或者叫做其他的一些个叫做奖励项，你也可以设什么不同公司叫做季奖年奖等他不断的设，但你要很针对性的出一些个叫做针对性的制度，不能说这就是即将所有人发这么一笔奖金，这个就意义不大了是吧？
那么每一次一个奖金都针对性的针对性的发，那么到后面我们还会有什么还会有内容较多，叫做补贴类的东西，我们一项一项你看补贴就是比方有害有毒有害工种对有害有毒有毒有害工种的一个激励，对吧？
岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。
