本文整理自周洪超老师主讲的华博咨询线上课程《上接战略下接绩效》

我这里有一个案例，我曾经做过的一个咨询案例，第一天做了宏观环境分析、行业分析和竞争对手分析；第二天做了整体规划、战略和业务职能规划；第三天做了年度经营目标和目标签约，同时做了宣誓，最开始我们也做了一些小组竞赛和PK活动，是直接出成果了。整个内容就分了宏观环境分析、行业分析、竞争对手分析、主要客户画像、内部能力与自然分析、十四五规划、九方装备的总结和年度经营计划目标，给大家简单的过一下。

首先是宏观环境分析，有哪些有利的一面和哪些不利的一面；然后地方的不同事业部，我们也做了宏观环境分析，行业分析是分析价值链、分析规模结构、分析成功因素、分析发展趋势、分析五力模型；还有竞争对手分析，分析每个竞争对手的客户规模、主要内容产品，包括目标客户也开发了目标客户画像，主要客户类型、客户实力、产品要求、价格，按照服务、售后都会有一些以及目标客户的开发清单。同时我们也做了一些内部关键资源能力的分析，做了战略规划、决策人的一些构想。根据决策人构想，我们也做了综合分析、威胁分析，形成整体战略规划的目标，形成战略规划的模型，最后做了本部的规划、分子公司的规划、职能战略，最后分解到年度经营计划，根据年度经营计划，我们做了目标的一个分解。这就是整个年度经营计划分解落地的一个过程。一般来讲，我们会提前10天发放战略规划和年度经营计划的调研问卷，然后会提前半天到企业进行现场调研、高管访谈、做会场布置。第一天晚上做宏观环境分析、行业分析、竞争对手分析；第二天晚上会做目标客户、内部能力与自然战略规划制定、战略举措和战略目标，以及年度经营计划制定；第三天做目标分解以及目标签约模式。后期每半年都进行总结，月度进行月度经营计划会议，把这个战略规划做出来作为一个蓝本，形成共识以后，我们做十四五规划的时候，在这个蓝本上再来进行一些数据的充实、依据的充实，就形成十四五的详细的一个报告，把它逐条细化和丰满。

我们常说战略决定组织，组织要提升运营平台。但是我们的组织的往往会存在一些问题：第一，组织结构不稳定，经常容易调整。组织不稳，管理就会疑惑；组织一难，管理遭难；组织一错，企业一祸；组织不牢，地动山摇。所以说组织存在定位不清晰，职能缺失，职责就会交叉重叠，造成责任不清，这样就会导致忙的忙死，累的累死，闲的闲死。第二，有的人很忙，有的人浮于事。在这种情况下我们管理上就需要对各个业务进行管理，当然了有时候管严了会一抓就死，但是一松就容易散。这样管理上就会造成不清晰、不明确的一些问题点，这些问题不解决不会自动消失，只会越来越严重。那么很多老师对组织进行设计只是调整设计的八原则，实际上组织设计分前期、中期和后期。组织前期，根据企业发展阶段不同、生命周期不同，创业企业发展期、成熟期和衰退期的组织结构会不一样，比如说创业企业往往是垂直式的组织结构，稳定期的时候往往是矩阵型结构，或者叫做品质型结构、事业部制的结构。还有商业模式和业务流程不一样，有的是商贸型，有的是科技型公司，有的是生产型公司，有的是服务型公司。商业模式不一样，因此主营业务流程也会不一样，那么组织结构变化也会有所不同，管控模式也不一样。有的是战略型管控，主要管方向；有的是只管投资、回报、给我赚了多少钱就够了；有的还不光看你的钱从哪里来，还要看你的钱是怎么赚的，叫操作型管控。实际上在战略性管控、财务型管控、操作型管控当中，还有一部分叫做财务战略型管控和战略操作型管控，共5种管控模式。第三，就是我们的组织设计中期，主要就是设计红旗往哪里插，方向往哪里引，队伍就应该往哪里带。所以组织结构要跟战略相承，承接战略落地，现有的组织结构存在哪些问题，然后根据组织设计的八大原则模拟运行。企业是高科技型公司，信息化程度比较高，就扁平化一点。但是劳务密集型的可能管理层级就会多一些，环境比较分散、比较恶劣。另外还有在组织变革设计的时候，尤其是业务风险、客户风险，还有内部的人事风险，这几个风险我们都要识别到。组织结构调整就必然会带来岗位上的人，尤其中高层管理上的人的关系的处理，这个也是很大一个风险，搞得不好应该很容易失败。

因此很多管理咨询师没有注意到组织设计的一个背景要分前期、中期和后期，然后再根据组织设计的八大原则，精干高效、管理明确、不能多头管理，既要分工，还要讲究协作，要有效的管理，一个人大概可以管7、8个人，超过了就精力不够。另外执行和监督要分设，有的采购和仓库混到一起了，有的采购和财务混到一起了，还有的公司，就把原材料的采购和销售的采购全部放在一个老总身上管，管了进口和出口，结果生产是别人在管，很容易导致营销老总另起炉灶，只是买几台机器就可以，把业务一下就带走了，就容易有风险。另外要讲究客户导向原则以及灵活性的原则。我曾经在西南地区贵州一家万人以上的企业做了一个组织优化的治理项目，当年他们是在做组织优化，定岗定编定员定责的组织优化。根据它的情况，首先是国家总局提出了要求，第一要分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核和落实报酬，第二，它自身的战略发展定位是要成为西南地区的行业标杆，确实也做得比较高。这也是对我们有个要求，就是要求明确精准高效、科学合理的组织结构优化；明确部门职能定位；根据部门职能定位来定岗；根据定岗来配人，进行定编；根据配的人的多少再来做职责分工，做定责。所以不是先定岗定责再定编，而是定岗定编再定责。根据定了责任以后，以岗定薪，根据薪酬来定绩效的薪酬比例，根据绩效来优化晋升通道，中高层晋升通道优化完毕以后，再来做中高层管理的竞聘指导。这就激活了内部活力，激发了内部员工的动力，就完善了公平、规范、有序的用工分配模式，聚焦我们企业人力资源的管理升级，仅此以奋斗者为本，打造支撑企业发展的一个软实力。