本文整理自周洪超老师主讲的华博咨询线上课程《上接战略下接绩效》

说到薪酬的时候，就不得不说我们的绩效也存在问题，薪酬搞不好，绩效一定会存在问题。如果薪酬搞得好，绩效搞不好，只能说绩效存在问题。如果薪酬搞不好，绩效和薪酬同样都会搞不好。绩效通常会出现的第一个问题，很多考核都是走了过场，交了作业，做了老好人，每个人的评分都是好的，导致考核失效。甚至还有的考核不是真的为了考核，是为了发工资，因为绩效考核表交不上去，绩效工资不会发。我在给武汉一家企业做咨询的时候，他们就有很明确的一个问题存在，人人的考核都是100分，那么真的是人人都那么好吗？不可能。第二个问题，指标太多太细，既有结果指标又有财务指标、有行为指标，还有思想道德评价，又想能力好、又要思想道德好、素养高，还要态度好、行为好、最后的结果好。所以想的太美好了，指标过多，以考代管，但是有些行为指标无法衡量且不明确、没有依据。尤其是核算分子这个方面也存在问题，考核标准不一样。有的部门的考核很松，绩效工资拿的很多，员工很高兴；有的考核很严，目标达成了，但是员工收入减少了，这也不行，使得内部的矛盾分歧增多。还有考核目的不明确，考核到底是为了什么？是为了淘汰人？还是激发员工的积极性？还是为了达成目标？还是真的为了促进我们的规范？所以目标导向不一样，薪酬体系、绩效管理体系都会有些不一样。还有考核评分规划的过于主观，公说公有理婆说婆有理，容易产生分歧。另外考核结果没有挂钩，既不影响到票子，也不影响到位置，考核是需要权威性的。

我们来看一下绩效考核到底要做哪几个方面：第一个是考核方法， MBO，一般是商贸型公司、营销型公司、保险公司用的比较多一些；KPI，一般来讲只要是上市公司、大型公司基本上是做KPI；另外还有OKR，项目管理、科技型的公司、研发型的公司做的比较多一些。第二个是考核者的选择，有的企业是360度人人都考，但是归我管的员工我不能考他，不是我的员工我反而要打分，因为是360度，那么还不如做老好人算了，你好我好大家都好。这样也就失去了考核的意义，所以考核者没有选择好。第三个是考核指标的问题，考核指标不够精准，另外考核指标的权重怎么设计、加减分怎么处理、目标怎么定、最后的结果怎么挂钩也存在一定的问题，我将会重点讲解指标的提取和指标权重的问题。我曾经在湖南长沙那边一个国有企业做过一个会议考核和成绩考核。首先考核的高层领导，用年度考核和经营责任状；高层领导来考核部门和部门负责人，主要用季度会议的考核，就是在一个平台上来进行开会，结合季度经营分析会一起来开，主要看责任担当；部门和部门负责人来考察员工，主要是考的重点工作。所以年度考核、季度考核、关键工作考核，主管就会尽职履责，部门负责人就有担当、有责任感，领导人就会有经营领导责任，就实现我们的考核目标。企业的绩效负责人主要是进行会议主持、成绩公布和结果运用，同时指导部门负责人。部门负责人再开展内部的检查协助，进行成绩公布和绩效结果运用。如果对绩效成绩不服，进行查询和分析，就形成一整套的会议考核和成绩考核，不再是由人力资源部来组织，而是一级一级的考核来压实我们的考核责任，目标层层分解、层层传递压力。人力资源部只是一个绩效组织者，而不是一个绩效的考核者，这样就把他的职责也归位了。那么我对于指标权重的设计是1级到12级，从高层中层基层，考核的是KPI占80%，定性指标占20%。高层是思想觉悟，宏观管控，企业运营和民政合规；中层是考核的管理能力，业务技术，团队建设，沟通协作；骨干是技术，责任担当，工作高效，问题解决；办公室的职员是要拼搏，要上进，做事要严谨细心，办事要高效敬业热情。

同样企业KPI也存在很大的一些争议，存在什么争议呢？第一个，职责不明确，指标不够清晰，指标太多，指标也不够。举例来讲，采购影响生产的成本，生产的总毛利下要完成采购目标，既要完成产值又要控制成本，首先第一步要进行供应商开发，那就需要议价、邀标、和价、供应商开发等等。那么供应商搞完了就要进行采购计划，然后就要下单、交期、验收、入库和付款这几个关键节点。下单以后就要看你的货到没到，因此到了签收，到的时候设备和刀具、模具以及外协加工，完了以后再次降本，降的就是采购降本以及存货周转，还有废旧物资的变卖。要完成一项，我们要开会，要加强管理培训，团队协作和采购流程和制度介绍。这样我当时做了以后，一下就让他们采购部门以及财务部门以及领导的思路变得更清晰更明确了，知道采购应该抓考核哪些关键点，而且全部要求过程上墙展示了，这样他们就很清晰，人人都知道采购应该怎么管，应该怎么干，应该怎么抓，这就是KPI的作战地图。考核完毕以后，根据能力和素养进行业绩达成，能力越强、目标业绩达成越好的要提拔；能力很强但是业绩不好的要进行思想教育工作；能力差、绩效也差的要淘汰出局，这就形成绩效考核跟绩效结果要挂钩。