本文整理自华博咨询合伙人刘建兆老师主讲的华博咨询线上课程《组织流程再造》

大家最关注流程的效率。其实我们很多员工上了流程以后很不开心，报销一个路费要报销好几天，原来领个鼠标直接到仓库去领，现在领鼠标要登记还要审批，觉得好麻烦。效率问题就是时效性的问题。

流程中，每个节点都有人做事，都有职责。在每个节点都有个人去审批，这就变成了职责了。原来我们的职责来自专业分工，职责是静态的，流程化组织中，未来的职责有可能基于活动、基于流程的节点，你要承担的职责是动态的。

我们前年在一家企业很有意思，这家企业每年都把职责都梳理一遍，总认为这个职责不清楚。我去了一看，其实职责很清楚，财务部门肯定是干财务的事，人力资源可能干人力资源事情，职责不可能那么不清楚，需要每年去梳理。但他们的问题是职责是死的，职责直接之间是散的，没有通过流程给串起来。每个流程、每个职责、每个工序之间要有协同，最终能输出一个共同的结果。如果发现每个人的职责、每个人都有结果，但结果拼不起来，组装不成一个共同的目标、共同的成果，这个才是问题所在。所以这里要提到价值，就是说我们流程的成果有没有价值。

然后流程还有另外一个必要的目的：风险控制。现在为什么有时候有些流程走起来很慢，是因为要控制风险，控制风险的时候就会牺牲效率。当然了我们企业肯定在流程和效率之间要找一个均衡点。

以上是流程的特征的12个要素。

前面我们都讲概念，虽然概念很枯燥，但是不理解概念，会发现做流程的时候，好多东西想不明白。原来我在企业里做流程就是这样，想直接就干，找个类似的流程抄一抄，但发现概念不清晰，流程根本画不下去。

我们再看看流程的分类，分类的几个标准。

第一，按照层次来分。可以分主流程（也可以叫作一级流程）、子流程（二级、三级流程）。流程的分类就是要看企业，华为那么大，也就15个主流程，主流程多了就不叫主流程了。举个例子，我们可以 把京沪高铁看作是主流程，然后我们到南京、到合肥就是子流程。或者从南京转车转到其他地方去，那叫子流程。

这个层次分析，希望每个企业要把自己主流程找到，这个概念对我们的用处，就是要把主流程找到，有主流程的概念，再看需要多少子流程。

第三个层次分类，叫支持主流程，大家可以不一定去记这个概念，我觉得很难定义什么叫支持主流程。我觉得把主流程和子流程这个概念抓住了，应用就可以了。

然后第二个就是说根据重要性来分，那就核心流程、非核心流程、关键流程、非关键流程。这个流程分类有什么好处？它跟我们后面考核可以相关，我们过去是基于职责分工的考核，未来我们可以做基于流程协同的考核，要更强调流程的绩效。
华为基本法写得很清楚：我们的绩效指标的改进是基于客户满意度与流程的协同为标准。就强调通过重要性，从核心流程要找到关键的事项，来考核我们每个部门、每个个人，这样我们流程绩效就出来了。这是重要性分类的应用。

第三个就是功能，这个分类标准也没什么用处，就是说你跟流程依据体系策划，资源管理、产品实现，这是根据流程功能分类的。比如说产品怎么实现，有点像ISO了，但一般企业不太用得上。

第三个就是对象，对象就简单了，有跨部门流程，内部流程、岗位工作程序。一般我们就更强调跨部门的流程。部门内部的流程，有的用操作步骤就行了，第一步第二步第三步第四步怎么做就行。不要搞那么多流程，不要什么都用流程，有的就用一个表单就可以，或者用一个作业指导书就可以，每个企业自己去选。

最后一个分类就是业务流程、管理/支持流程。这个分类就比较大了，业务主要是基于客户的流程，管理就是一些职能部门的。

流程怎么管理，流程怎么体系化管理，最后流程要变成一个大厦，是吧？

流程本身是管理工具，但流程本身也需要管理。有些企业成立流程管理部，有的放在企管部，有的放在信息化部，有的放在战略部，这是组织方面的。我们流程管理体系里面，一般来讲，如果我们做流程再造的时候，流程管理体系肯定是第一个要把架构梳理一下，我们把流程画个结构图，有的叫树状图，从主流程上一画，有的地方比如财务流程等，要形成一个架构。大概有多少流程，流程清单的名字，然后把流程画出来以后，给它编写成手册。还有流程配套的一些表单、方案、规定等等。这是从流程管理体系的来设计。

流程本身的管理怎么管理？包括：流程规划、流程设计、流程实施、流程考评、流程评估、流程变革。做流程再造的时候一定要进行规划，平时改个小流程小打小闹小修小改的，也不一定去规划，就是持续改进；但一般在流程再造的时候，，流程可能变化比较大或者业务变化了的时候需要做规划。好，前面讲的都是一些概念。