摘要：在2015年政府工作报告中，明确提出深化国企改革的议题，明确界定不同国有企业功能，分类推进改革。加快国有资本投资公司、运营公司试点，打造市场化运作平台，提高国有资本运营效率。有序实施国有企业混合所有制改革，鼓励和规范投资项目引入非国有资本参股。多渠道解决企业办社会负担和历史遗留问题，保障职工合法权益。在这一宏观政策背景下，北京某房地产国有企业战略再出发，重新进行顶层设计，从原来基本以政府性任务（如保障房建设与管理、棚户区改造等）为主向着市场化运作扩张。在这样的战略要求下，该集团公司需要自组织结构到薪酬绩效体系，进行重新的考量与设计。本文章将重点就市场化运作要求下的薪酬体系设计展开分析。

一、 战略要求分析

(一)  集团需要进行专业线条化的管理，做好市场化运作的准备工作

该房地产国企未来业务主线可清晰分为区管项目和市场项目两条业务主线；在集团战略指引下，某下属公司将承担集团先行探索市场化项目运作的重担，为提升集团整体市场化项目运作的能力，打下坚实的基础；未来集团所有市场运作的项目都可归口该下属公司，作为集团市场化项目运作的利润中心。

之前，集团的主营业务聚焦于房地产开发，更加确切的说是房地产工程建设，而现在集团将要朝着开发+运营，并且逐步实现“弱开发强商管”的战略目标。

(二)  有效提升融资、人力资本运作与项目运作能力，通过优质资产自持运营，扩大资产规模

集团需充分利用政府支持与政策红利，迅速优化内部在融资、人力资本、项目运作方面的功能，改变业务组织形式，提高市场化运作能力，打开融资渠道，推动新业务体系的建立。通过优质资产持有经营，尽快实现资产积累，扩大资产规模。

(三)  集团整体战略定位是“以文化为载体的商业管理公司”

“十二五”（2011年～2015年）是该集团整合重组后实现跨越式发展的战略机遇期，集团领导深刻认识并准确把握这一发展机遇，明确提出到2015年底发展成为主业清晰、品牌优势突出、具备资本证券化能力的大型控股集团，为北京市及所在城区的发展做出贡献。

集团的远景是成为国内最具影响力与带动力的历史文化街区改造运营商，按照“系统思考，整体规划、划小单位、分步实施、动态调整、统筹推进”的原则，采取政府引导、市场运作、公众参与模式，基本完成所辖文保区重点核心区域改造提升，明星节点相继亮相，区域骨架搭建完成，形成风貌保护与促进发展的有机结合，具备一定商业氛围，初步形成文保区域综合体与主导产业带。

二、 薪酬体系设计

本文章将从基本原则、方案设计与实施建议三个方面展开分析。

(一)  基本原则

在集团战略要求的指导下，为实现业务市场化运作，在充分考虑集团企业文化及历史遗留等诸多因素的同时，需引入外部市场职业经理人薪酬机制。因此，在进行薪酬设计时，需兼顾外部竞争性与内部公平性的问题；需兼顾薪酬总额控制与弹性设置；薪酬结构精简实用，明确薪酬策略，建立薪酬绩效联动机制，真正发挥激励性作用。

此外，由于此次战略定位体现了全产业链的发展理念，即从投资拿地到工程建设，再到运营管理，要充分考虑不同阶段的业务特征与工作重点，设计出有针对性、倾斜性的薪酬机制进行无缝对接。

(二)  方案设计

房地产企业从本质上来说，是个大的系统集成商，对员工的专业能力和整合能力要求比较高。而国有房地产企业因历史性的人员问题和薪酬机制问题，容易形成薪酬普遍偏高，但对高端管理人才和专业人才吸引力不足的情况。我们常说，好钢用在刀刃上，企业应集中薪酬资源保障和促进企业的价值创造。因为历史性问题，很多国有房地产企业容易形成人浮于事、薪酬有效性差、薪酬分配结构不合理的情况。针对企业的实际情况，咨询项目组进行了总体薪酬方案的设计。

首先，我们通过阅读集团发展要求与战略定位，重新梳理组织框架与岗位设置；

其次，通过薪酬调查、岗位评价与薪级薪档设计，基于有效倾斜原则，重构集团的薪酬体系，明确薪酬策略。在获取集团内部相关薪酬数据并对外部同行业薪酬数据进行采集、汇总分析后，平衡考虑集团市场化运作、企业性质及业务特征等相关因素，确定集团采用市场跟随型的薪酬策略。

同时，咨询项目组确定了集团的薪酬模式，即年薪制、固定浮动工资制与协议工资制。年薪制的适用对象是集团领导；固定浮动工资制主要适用于除集团领导外的所有正式在岗员工；协议工资制主要适用于特殊人才，其中包括：有较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。

再次，本着薪酬结构精简实用的设计原则，确定了集团的薪酬结构，由固定工资、浮动工资、激励奖金与福利四部分组成。通过参考外部薪酬数据供应商提供的北京地区商业地产企业岗位与绩效工资占比，并结合集团现有薪酬结构分布情况，根据高层重激励，基层重保障的原则，提出了集团固定与浮动工资份额分布情况。

最后，本着薪酬总额控制下的弹性设计原则，充分体现集团市场化运作的发展需要；同时，也兼顾考虑到集团的实际情况，从而设计出既具有吸引市场上优秀人才又符合集团发展现状的宽带薪酬。

但是，在这里，还有一个问题值得思考，那就是新老员工的薪酬矛盾问题。新老员工薪酬矛盾问题其实在各行各业都存在，只是程度不同罢了。房地产行业因为投资活跃，对优秀员工需求量比较大，特别是商业地产相关专业人员。同时，因为项目周期性原因，员工的人力资本增值比较快。一般来说，基层专业员工在三年左右的时间里，就可以参与完成一个项目，从劳动力市场上来说，其薪酬水平就有一个较大的提升。如果企业不能及时给员工以认可和薪酬调整机制，员工只能到市场上去实现自身价值。为此，咨询项目组也进行了相应的考量。

首先，咨询项目组在进行薪级薪档设计的时候，就已经通盘考虑到新老员工该如何融入到同一个薪酬体系的问题。

其次，在原有薪酬体系与新体系中搭建一个增长通道和薪酬晋级晋档的管理办法，使老员工薪酬水平既有历史性的合理性，又能让老员工看到薪酬增长的阶段性目标和增长路径。

最后，对老员工进行分类管理，按轻重缓急进行分批逐步调整。对于老员工来说，有的老员工专业能力大幅提升，并不比外面招来的新员工差，企业需要尽快认可员工的价值，给予相应的薪酬水平。而有的老员工，因为自身能力和素质的原因，跟不上企业发展，可以缓增或不增。同时，企业为老员工提供相应的培训和职业规划，根据其个人发展情况再进行薪酬调整。例如，有的员工可能需要通过转岗到其他部门，其薪酬水平可根据实际工作进行动态调整。

一般来说，对于解决新老员工薪酬矛盾，给新员工降薪，可操作性比较难。立即给全部老员工增加薪酬，一方面是企业薪酬成本增长过快，另一方面，可能与老员工的价值创造的增长不符。所以，采取有条件的逐步增长老员工薪酬水平是比较合理的解决思路。

(三)  实施建议

咨询项目组从实施规则与实施关键点两方面入手提出相关的建议，帮助集团实现薪酬方案落地的目标。

基本规则包括

不降薪原则：考虑人员稳定，一般情况不降薪；除遇特殊情况，经总经理办公会通过可相应降低。

就近就高/最低入档原则：以保证整体薪酬涨幅在有效的控制范围内，同时有助于新老员工薪酬体系的无缝对接。

此外，新员工入职，建议集团借助能力评价表确定入级入档结果；人员平调按照原有薪酬，并依据不降薪原则与就近就高/最低入档原则予以确定；人员晋升或降职，根据晋升或降职通知确定职级（晋升参考同档薪资数，降职参考就近就低原则）；调薪时间内，有产假、入职不到半年、将离职者、假期3个月以上者、实习人员可不入或下一年进行。

实施关键方面，新的薪酬体系实施一定要与绩效考核体系挂钩，具体来说，每年初集团分层级针对全员签订相关岗位目标责任书；同时严格执行与绩效考核结果应用相关的薪酬核算与发放办法，让薪酬方案真正落地。

三、 结束语

总而言之，国企薪酬改革难度较大，如果要考虑照顾一些人，可能总是要得罪另外一些人。而如果采取公平公正、科学合理的一视同仁的变革举措，其实是照顾了所有的人。毕竟，企业的健康快速发展，是所有员工长远利益的保证。