每个企业在其发展历程中都会形成自己独特的文化，这是企业成功的基础，也是企业发展的核心动力。由于企业文化具有刚性和连续性的特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。

在全球范围内，跨国并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率，从而发展壮大的捷径和重要手段。“1+1>2”的梦想，让无数企业前赴后继。但这条捷径，也充满着荆棘与坎坷，大部分企业并购后并未能完成它们最初的梦想和实现其期望的效益。着名的“七七定律”就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%则失败于并购后的文化整合。这些表明, 忽视并购双方企业文化的差异, 没有妥善解决文化冲突,未进行有效的文化整合管理是企业并购失败的重要原因之一。所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国异域经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。

每个企业在其发展历程中都会形成自己独特的文化，这是企业成功的基础，也是企业发展的核心动力。由于企业文化具有刚性和连续性的特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。一旦两个或多个企业重新组合，企业文化的差异就可能会引发文化冲突。因此，企业并购后的文化整合及其管理，是解决并购双方文化冲突、减少并购风险的重要方法。 

一、企业文化冲突的表现

1．企业精神文化冲突

企业精神文化是企业价值观、企业经营理念、企业社会责任等意识形态的总和, 它在整个企业文化系统中处于核心地位。因此, 在企业并购中, 精神文化会首先受到激烈的冲击,主要因为:

(1)企业的价值观作为其核心层是难以改变的, 由于原有的企业价值观已经成为员工的思想行为准则,一旦遇到挑战或更新往往会产生排斥、难以适应, 从而阻碍新的价值观的形成和树立;

(2) 企业精神作为企业员工群体的主体意识, 已为全体员工所认同, 一旦主体意识受到冲击或受到否定, 员工的精神支柱就会崩溃, 自然会产生抵触情绪;

(3) 原有企业的经营哲学、管理思想、操作方式被否定, 员工发现20年的工作方式突然变得“一文不值”，就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为, 往往对新的经营哲学、管理思想、操作方式采取排斥和抗拒的态度。

2．企业制度文化冲突

企业制度文化是指企业的规章制度和行为准则, 如企业的领导机制、组织机构和管理制度，奖惩措施等。被并购企业往往由于机制或管理不善而导致被并购, 取而代之的优势企业的制度文化又是非常严格而无情的,这必然带来原组织架构的增减、内部人员的调整,以及规章制度、行为规范的修订,打破了原企业的内在平衡，而被并购企业的员工难以适应这个转变, 往往更加迷恋、怀念原管理体制, 以致对新的制度文化在意识和行为上, 有意无意地产生抵触情绪与消极行为。因为并购企业往往要求被并购企业按照自己的制度规范来进行, 而被并购企业由于惯性还保持原有的制度规范, 从而使冲突在所难免。

3．国别以及地域文化的冲突

企业文化都有一些国别以及地域习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国并购的企业，民族性的文化差异更大。由于习俗化因素有很深的社会文化根基，同时又贴近员工的生活，一般影响比较持久，协调难度较大。

4．劳动人事及薪酬政策文化的冲突

并购方往往是在市场运作中较为成功的企业，因而其人事及薪酬制度等一般比被并购方更为开放，多数表现为人事制度灵活、岗位薪酬差别大，而被并购方劳动人事政策往往相对保守。并购方进入后，为转换经营机制，提高管理和生产效率，保障企业高效运行，必然要采用新的人事政策和薪酬模式，因而会与职工的传统观念发生碰撞，从而表现出人事及薪酬方面的差异和冲突。 

二、  产生冲突的原因分析

1.    并购前缺乏文化整合规划

根据科尔尼管理咨询公司对全球重点并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中有两个失败风险较高的阶段：并购前的战略策划、目标筛选和调查阶段，以及合并后的整合阶段。美国麦肯锡咨询公司对企业并购大规模的调查显示, 只有四分之一的企业在并购前实施了企业文化的调查、分析和研究。可见，企业文化部分的并购整合计划在目前企业的整个并购整合过程中没有得到应有的关注。

2.    缺乏专业的文化整合人员

在一个规范的并购过程中，并购协议达成以后，并购工作组一般就会解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入下一个并购业务而组建的并购工作组，而被并购企业的整合工作实际上往往由新任领导者组织开展。但是这种方式存在很大弊端：新任经理的时间、精力有限，不可能全身心地投入到整合工作中去，因为与文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润、市场占有率和客户满意度等。在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购后运行机制，以及未来发展的方向，需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁。因此，在实践中对于上规模的收购双方而言需要引入专门的整合人员岗位，并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。但遗憾的是，目前的整合实践中，许多并购企业都没有为整合而设立专职岗位。

3.    信息沟通不畅，整合方式简单粗暴，达不到协同效应

在整个文化整合过程中，被并购企业的员工迫切想了解新公司未来的发展方向，以及自己在新公司中的位置。但遗憾的是，在整合实践中，这方面的并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息。相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题；另一方面，由于不确定因素变化无常，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡管理咨询公司的一项调查显示，许多被并购方员工离职的一个很重要的原因，就是他们缺少关于并购的任何信息而焦躁不安，因此也没有指望能够在新公司中得到满意的职位。

另外很多企业在实施完并购后，虽然也考虑了文化整合的问题，但是由于采取的整合方式过于简单、粗暴，收购方强制把相应的管理模式、运作制度简单复制到被并购企业，没有通过足够耐心的沟通和培训来引导二者文化的融合，从而引起被收并购方员工的抵触情绪和强烈反感，导致剧烈冲突。

三、文化整合的类型

企业重组中的文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有五种模式：同化式、替代式、融合式、促进式、隔离式。

1. 同化模式

同化是指一个企业群体愿意完全接受或采用另一个文化群体的个性和实践的过程。在同化条件下，被并购企业将放弃自己的文化和组织实践而成为并购企业的一部分。当一个企业无法取得成功、感到他们的文化和实践无效，并且已成为企业发展的障碍时，该组织的成员往往就会愿意采用他们认为是优秀的、能带来业绩改善的外部文化。同化的前提是一方愿意接受另一方的文化，不是一个强制的过程。因此，对于并购企业来说，同化是一种“软着陆”的文化适应模式，被并购企业只是在组织架构和财务上变成并购企业的一部分，便于控制，风险较低。

2. 替代式

替代式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。在文化强势企业重组文化弱势企业的时候，往往采用替代式的文化整合模式。文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况

3.    融合式

融合式是指并购双方的企业文化强度相似，又各有所长，且彼此欣赏对方的企业文化，相互学习和吸收对方文化的优点。这种情况下，双方都希望保存各自企业原有的个性、文化特质和组织实践，且都不具备替代对方文化的条件。这就需要并购双方在文化上相互调整，相互渗透，相互影响，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。因此，整合过程中，并购双方都要承担一定的风险，即他们一方面会失去对自己组织和文化的一部分控制，另一方面也会获得对对方组织和文化的一部分控制。

4.    促进式

在并购双方中如果被收购方的企业文化较强，更为优质，较适合采用促进式的文化整合模式。并购方企业既要增加本企业优质文化的强度，又要汲取和学习被并购企业的某些优质文化，改造被并购企业的劣质文化，来形成一种以并购企业文化为主新型的优势强文化，来适应双方合作和促进企业发展。

5.    隔离式

当并购双方企业文化差异悬殊，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或对立的情况下，被并购企业又希望保留其所有的文化要素和实践，而保持它的相对独立个性时，应采用隔离式的文化整合模式。在文化整合难度和代价较大的情况下，如果能够避免文化冲突，保持彼此的文化独立，更有利于并购双方的发展。这种文化整合主要适用于某些跨国公司之间或者跨行业之间的企业并购重组。在隔离条件下，并购企业将难以对被并购企业进行最有效的控制，是一种高风险的选择，被并购企业的错误可能使并购企业陷入危险的境地。

总之，文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行。在文化整合的具体操作过程中应注意三个方面：一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。

四、并购后的文化整合管理

企业并购后的文化整合对于企业成功具有重要的现实意义, 企业只有在并购过程中加强文化整合, 才有可能保证并购后企业产生协同效应，这就需要采取适当且有效的方法对文化进行整合。

1.    引入专职整合人员，成立整合领导小组

任何一家企业, 在其连续的生产经营活动中, 都会形成独具特色的企业文化。这种文化贯穿在企业的日常生产经营活动之中, 深入到企业员工的精神之中,指导着他们的日常工作。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革和企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率, 缺乏有效的管理沟通, 其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。

因此, 并购企业需要引入专职的整合人员，组建整合领导小组，确保两个企业的运作在期限内完成有效组合。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成, 也可以聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责, 组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。当企业文化整合管理全部完成以后, 这一执行机构即可宣告解散。

2.    选择科学的整合模式和程序，尽早制定周密的整合计划

文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前就要根据企业并购战略和企业原有的文化，选择科学的整合模式和程序加以控制。首先应分析并购双方文化的不同特点, 努力寻求彼此文化上的相同点, 吸收彼此文化的优势, 发掘它们的长处, 相互融合,尽快建立一种更为强劲的企业新文化。

美国麦肯锡咨询公司对企业并购大规模的调查显示, 只有四分之一的企业在并购前实施了企业文化的调查、分析和研究。因此，在尽职调查阶段就应该开始针对文化整合做调研，安排专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购战略确定文化整合模式。

3.    加强沟通

由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想, 这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定, 也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此, 加强沟通便成为一种消除疑虑，解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒, 使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化,应采取多种形式建立沟通渠道，并确保各类信息的畅通，例如安排一系列员工沟通会议, 让员工清楚整个并购的大致情形, 如股权的变化、未来的经营方向等, 分析企业生产经营存在的优势与弱势, 说明所建立新文化的必要性。同时, 并购企业的高层管理者还要具备韧性的和启发式的领导艺术, 给员工一个相对宽松的环境, 使他们在心理上有一个适应的过程, 以逐渐接受新文化, 促使并购双方的企业文化达到充分融合。

五、结束语

企业并购过程不仅仅是企业间有形资产的优化组合, 更重要的是企业文化的优化组合。企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个关键, 并购后的企业文化整合管理则是企业并购成败的关键所在。有效的企业文化整合管理并不一定会保证企业并购成功, 但无效的企业文化整合管理必然导致企业并购的失败。企业在实行并购之前应首先考虑双方的企业文化融合问题, 并根据企业的实际情况, 采取适当的规避冲突与整合管理措施, 顺利并成功实现并购双方企业文化的融合。（完）