企业并购是指企业的兼并和收购，即一家企业以一定的代价和成本（如现金、股权和负债等）来取得另外一家或几家独立企业的经营控制权或部分资产所有权的行为。它是一个内涵极其广泛的概念，除兼并和收购之外，还包含合并、重组、接管之义。实施并购的企业（即买方）称并购企业，被并购的企业（即卖方）称目标企业。美国从19世纪60年代开始，就出现了系统的企业并购活动，我国的企业并购始于1984年，经过二十几年的发展，无论是并购的规模还是并购的形式都有了新的突破。随着我国经济的发展和市场经济的不断完善，企业并购将越来越频繁。然而，在企业的并购实践中，有些企业的并购效果并不理想，没有达到预期的效应。为了了解这一问题的真正原因，本文拟从基于协同效应的企业并购动因出发，分析协同效应的理论基础和产生机理，从微观方面对影响企业协同效应的关键因素进行分析，对并企业并购协同效应的实现提出自己的看法。

中国企业并购功率不高的原因有很多方面，除去政府干涉过多、证券市场不完善、并购法规尚未健全等因素外，对并购后整合管理不够重视是一个主要方面。正如着名经济学家斯蒂格利茨关于并购的研究表明，全球失败的并购案例，70%是由于并购后的整合不足所致。

国内企业的并购，更多地是追求企业规模的扩张，注重形式上对目标企业的控制，在产业链和价值链的协同、核心竞争能力的融合方面关注不足，并购后的整合目标不明确，效果较差。

一、企业并购整合过程中存在的问题

具体而言，国内企业并购后整合中存在的问题突出表现在以下几个方面：

1、摸石头过河现象普遍存在，并购战略严重缺失

国内企业并购盲目性比较大，对并购风险和并购后整合认识不足。并购战略是基于公司总体发展战略的实施制定的，一个在战略上全面而完整的并购整合计划的实施是并购成功的关键。成功的并购活动不仅依赖于产业发展的环境、并购企业和目标企业的资源能力，更重要的是依赖于并购企业与目标企业资源和能力的协同。中国企业间的并购活动，关注更多的是目标企业的资源价值，忽视整合过程的长期性和复杂性，并购的目的仅仅是为了追求表面的、简单的规模扩张，没有考虑并购双方的经营方向、企业职能等是否能够协调。

2、业务整合重点不明确

不同的整合模式关注的业务整合重点不尽相同。横向并购模式下的业务整合，更为关注的是并购企业与目标企业之间的供应链整合、研发与生产流程整合、营销渠道整合、物流整合、客户服务与市场整合，即横向并购关注的是价值链条的整合，注重获区低成本优势和提升市场竞争能力；纵向并购模式下的整合更为关注的是产业链的延伸，注重提升的是产业链的控制能力，通过对产业链的控制分散经营风险，将企业间的竞争转移到产业链之间的竞争。混合型并购关注的是“缺什么、补什么”的策略，目的是谋取局部竞争优势，集中优势兵力打歼灭战。

国内的企业在并购后对业务的整合往往缺乏深入的研究。国内企业间的并购往往带有浓厚的政府色彩，往往忽视对企业经营业务方面的整合，并购后业务整合重点不明确，导致目标企业成为了并购企业的拖累，甚至拖垮并购企业。

3、资源整合重“硬”轻“软”

国内企业并购后资源整合过于偏重“硬”资源整合，而对于人力资源、知识资源、核心能力等“软”资源重视程度不足。一方面取决于企业对“软资源”整合带来的效果认识不足，另一方面软资源的整合需要更高的整合能力和技能，加之“硬资源”整合能够带来立竿见影的效果，导致企业资源整合的短视行为。中国企业上市公司并购后所表现出来的“第一年绩效提升，第二年绩效下降，第三年并购业务重新剥离”的现象，是资源整合重软轻硬的必然导向。据赛迪顾问对中国上市公司并购案例的研究表明，中国企业并购整合期间，目标企业核心员工人员流失率平均高达35-40%，同行业整合相比，高于国外案例人员流失比例近20个百分点，反映出中国企业对知识资源的整合和管理能力更为不足。

4、制度整合“急功近利”

管理制度是一个企业管理文化的外在体现，制度文化是公司文化的一个重要组成部分，管理制度的整合其难度不亚于企业其它层面的文化整合。国内的企业并购，在制度整合方面表现出来更大的盲目性。一方面并购企业主管上会认为自己的管理制度优于目标企业的管理制度，因为这种制度在并购企业自身的管理实践中是成功的。因此，经验主义错误常常会促使并购企业的决策者们将自己的管理制度强制推行到目标企业的管理中去，在此过程中忽略了制度赖以生存的管理情景的作用。

中国内地的企业并购，往往忽视管理模式和管理制度不可复制的硬道理。管理的扩散只能通过管理移植来实现，而管理移植是一个学习、改造的整合过程。制度整合是将优秀的管理思想、管理制度通过学习、改造在并购企业双方进行移植和扩散，从而使资源得到最优化配置。因此，制度整合是一个过程性的整合，缺乏过程性，急功近利是中国企业并购整合高失败率的重要原因之一。

5、文化整合没“文化”

对文化整合不够重视。文化本位主义导致并购企业的决策者忽视目标企业文化对并购成效带来的作用。国内企业并购对文化整合的认识普遍不够，并购前缺乏对并购企业和目标企业文化、差异及整合的难度的评估工作；并购后更多注重有形资产的整合，而不注重无形资产整合特别是文化整合，忽视企业文化协同这一对并购绩效具有深层次影响的重要因素。国内企业很少在并购前，了解和评价彼此的企业文化特点、评估并购后可能的文化冲突并设计相应的文化整合方案。

文化整合的关键点把握不准。对企业文化的内涵和外延认识不足，对物质、制度层面的文化整合行为有所重视，忽视价值观和精神层面的文化整合弱。然而，企业文化整合的核心或关键点不在于统一的物质文化和制度文化，而在于共享的价值观指导下的精神文化。在这方面国内多数并购企业做得不够或把握不当，没有确立新企业的共同愿景，发展战略，并通过广泛的沟通动员，在管理层和员工中建立起共同的价值观和行为规范。

文化整合节奏“失调”。并购企业文化整合是一个过程，它起始于并购前双方企业的沟通、了解和初步信任。由于文化属于意识形态东西，对其整合自然需要人的适应和接受过程。因此，不能过快而强制一刀切，但它又是在企业范围内进行的。企业在一定时期内需要创造业绩来维持生存和发展。因此整合过程又不能过于拖沓而影响经营绩效。

二、企业并购整合的模式

企业重组中的文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有五种模式：同化式、替代式、融合式、促进式、隔离式。

1. 同化模式

同化是指一个企业群体愿意完全接受或采用另一个文化群体的个性和实践的过程。在同化条件下，被并购企业将放弃自己的文化和组织实践而成为并购企业的一部分。当一个企业无法取得成功、感到他们的文化和实践无效，并且已成为企业发展的障碍时，该组织的成员往往就会愿意采用他们认为是优秀的、能带来业绩改善的外部文化。同化的前提是一方愿意接受另一方的文化，不是一个强制的过程。因此，对于并购企业来说，同化是一种“软着陆”的文化适应模式，被并购企业只是在组织架构和财务上变成并购企业的一部分，便于控制，风险较低。

2. 替代式

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替代式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。在文化强势企业重组文化弱势企业的时候，往往采用替代式的文化整合模式。文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。

3.    融合式

融合式是指并购双方的企业文化强度相似，又各有所长，且彼此欣赏对方的企业文化，相互学习和吸收对方文化的优点。这种情况下，双方都希望保存各自企业原有的个性、文化特质和组织实践，且都不具备替代对方文化的条件。这就需要并购双方在文化上相互调整，相互渗透，相互影响，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。因此，整合过程中，并购双方都要承担一定的风险，即他们一方面会失去对自己组织和文化的一部分控制，另一方面也会获得对对方组织和文化的一部分控制。

4.    促进式

在并购双方中如果被收购方的企业文化较强，更为优质，较适合采用促进式的文化整合模式。并购方企业既要增加本企业优质文化的强度，又要汲取和学习被并购企业的某些优质文化，改造被并购企业的劣质文化，来形成一种以并购企业文化为主新型的优势强文化，来适应双方合作和促进企业发展。

5.    隔离式

当并购双方企业文化差异悬殊，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或对立的情况下，被并购企业又希望保留其所有的文化要素和实践，而保持它的相对独立个性时，应采用隔离式的文化整合模式。在文化整合难度和代价较大的情况下，如果能够避免文化冲突，保持彼此的文化独立，更有利于并购双方的发展。这种文化整合主要适用于某些跨国公司之间或者跨行业之间的企业并购重组。在隔离条件下，并购企业将难以对被并购企业进行最有效的控制，是一种高风险的选择，被并购企业的错误可能使并购企业陷入危险的境地。

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总之，文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行。在文化整合的具体操作过程中应注意三个方面：一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。

三、并购后的文化整合管理

企业并购后的文化整合对于企业成功具有重要的现实意义, 企业只有在并购过程中加强文化整合, 才有可能保证并购后企业产生协同效应，这就需要采取适当且有效的方法对文化进行整合。

1.    引入专职整合人员，成立整合领导小组

任何一家企业, 在其连续的生产经营活动中, 都会形成独具特色的企业文化。这种文化贯穿在企业的日常生产经营活动之中, 深入到企业员工的精神之中,指导着他们的日常工作。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革和企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率, 缺乏有效的管理沟通, 其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。

因此, 并购企业需要引入专职的整合人员，组建整合领导小组，确保两个企业的运作在期限内完成有效组合。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成, 也可以聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责, 组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。当企业文化整合管理全部完成以后, 这一执行机构即可宣告解散。

2.    选择科学的整合模式和程序，尽早制定周密的整合计划

文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前就要根据企业并购战略和企业原有的文化，选择科学的整合模式和程序加以控制。首先应分析并购双方文化的不同特点, 努力寻求彼此文化上的相同点, 吸收彼此文化的优势, 发掘它们的长处, 相互融合,尽快建立一种更为强劲的企业新文化。

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美国麦肯锡咨询公司对企业并购大规模的调查显示, 只有四分之一的企业在并购前实施了企业文化的调查、分析和研究。因此，在尽职调查阶段就应该开始针对文化整合做调研，安排专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购战略确定文化整合模式。

3.    加强沟通

由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想, 这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定, 也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此, 加强沟通便成为一种消除疑虑，解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒, 使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化,应采取多种形式建立沟通渠道，并确保各类信息的畅通，例如安排一系列员工沟通会议, 让员工清楚整个并购的大致情形, 如股权的变化、未来的经营方向等, 分析企业生产经营存在的优势与弱势, 说明所建立新文化的必要性。同时, 并购企业的高层管理者还要具备韧性的和启发式的领导艺术, 给员工一个相对宽松的环境, 使他们在心理上有一个适应的过程, 以逐渐接受新文化, 促使并购双方的企业文化达到充分融合。

企业并购过程不仅仅是企业间有形资产的优化组合, 更重要的是企业文化的优化组合。企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个关键, 并购后的企业文化整合管理则是企业并购成败的关键所在。有效的企业文化整合管理并不一定会保证企业并购成功, 但无效的企业文化整合管理必然导致企业并购的失败。企业在实行并购之前应首先考虑双方的企业文化融合问题, 并根据企业的实际情况, 采取适当的规  89

避冲突与整合管理措施, 成功实现并购双方企业文化的融合。（完）