企业文化是指企业全体员工在企业发展过程中培育起来的主流意识、崇尚的基本信念及行为规范，包含企业的价值理念、经营准则、企业精神、员工行为规范等,其中价值观是企业文化的核心。企业文化是企业之魂，管理之本，发展之力。现代企业的竞争，已经从产品竞争转向更深层次的企业文化理念的竞争。在未来的发展中, 企业文化将成为决定企业兴衰的关键因素。企业要想实现新的发展目标，必须在企业文化建设上下功夫。通过打造优秀的企业文化，构筑企业文化软实力，才能提升核心竞争力。企业文化突出特征表现为三个方面。

首先，企业文化多源于历史传承。企业文化是一个企业中长期积累形成的观念、传统、准则及规范的总和，现代企业中，创新是文化建设的主流，“三分传承七分创新”，创新多于传承；其次，企业文化具有相对的稳定性。企业文化就是在一个企业中形成的看待事物的一种态度，且这种态度一旦确立，便具有相对的稳定性，并形成一定的行为定势，不易改变，成为企业成员用来评价行为、事物以及选择目标的准则；第三，企业文化潜移默化地影响员工。企业文化是在企业企业员工行为的“原则”，哪怕没有成文或者公开的宣导，这种“内在规则”也将默默的影响者员工的行为方式和看待事物的态度。

基于企业文化的基本特征，企业文化设计在理念提炼时的原则即“回顾历史、立足现在、面向未来。”

回顾历史，就是梳理企业文化形成和发展的历史以及文化遗存,追根溯源，挖掘文化传承；立足现在，即使客观分析和坦诚面对目前企业中存在的观念和问题，寻求解决的思路；面向未来，即企业文化的设计以战略和未来发展为核心，来确立企业文化进行优化设计和改良的基本原则。

企业文化的设计结构包括四个层次。第一，理念层。是企业文化核心。它是由企业员工共识的愿景、使命和核心价值观等构成；第二，制度层。企业的制度安排和体现该企业个性的制度规范等；三，行为层。企业理念的综合外化。体现在企业的管理者、全体员工的行为方式和生活方式中的文化内涵；四，物质层。通过视觉能反映企业的文化环境是能给员工、社会公众带来身心愉悦的文化的物质载体。

企业文化设计一般分为五个步骤。

第一，企业文化调研。对企业发展过程、经营思想、领导决策、职工素质、规章制度等，做到心中有数。调研工作包括，查阅企业文档资料；不同方面(领导、员工、客户、合作者)进行交流座谈，听取企业各方面队企业文化建设的意见和建议；进行抽样问卷调查等，全面掌握企业的基本情况。

第二，企业文化的诊断、归纳、梳理和形成初步方案。主要是根据调研资料和分析数据，结合企业发展战略和实际情况，进行文化定位研究和诊断，发掘文化传统和文化优势，找出差距和不足，特别是主要问题和主要矛盾，明确企业文化建设的总体目标和规划方案。企业文化建设首先要对企业进行诊断。企业文化管理的专职机构要对该企业的文化状况进行广泛的调查研究，在调查研究的基础上，整理出一套或几套企业文化建设的方案，包括企业核心价值体系（核心价值观、企业愿景、精神、使命，各种理念等），企业标识、员工行为规范。先放到全员职工中征求意见，归纳梳理后再征求企业中层以上干部的意见，特别是领导班子成员的意见。如果方案得到了大家的认同；就可以进行下部的工作。如果大部分人不认可，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。就需要重来。有时候甚至上下会来回几个回合。这是统一员工对企业文化的认识，加深全体员工对企业文化的理解必须走的步骤。只有得到全体或绝大部分员工的认知认可后，才能进行下一步的工作。

第三，企业文化的提炼设计。有了初步方案后，要对企业文化的初步方案进行提炼与优化设计。从企业历史和现状出发，结合企业文化建设的总体目标和规划方案，提炼企业价值观、经营理念、企业精神，以及企业道德、企业作风等；根据实际需要进行视觉识别系统的设计。首先，提炼核心价值观是企业文化建设的重点。核心价值观就是我们对“什么事是最有价值、最重要的看法和观念。”核心价值观反映了一个企业的社会追求和远大理想，代表着企业对事物是非曲折的判断标准和原则。核心价值观包含四个方面的内容：它是判断善恶的标准；核心价值观是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同企业的追求和愿景；在这种认同的基础上形成对目标的追求；形成一种共同的境界。提炼价值观必须从企业的实际出发，具有时代特征，既有很高境界，又符合行业特性与企业定位，真正能在员工中引起共鸣。核心价值观是经营理念、行为准则的基础，是企业文化的灵魂。

其次是提炼企业使命、企业愿景和企业精神及各种理念。愿景是解决“企业是什么”，告诉企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。愿景是企业在大海远航的灯塔，只有清晰地描述企业的愿景，社会公众和公司员工、合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力；企业使命是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。简单说，使命就是必须做的大事、一定要完成的任务。由于企业的使命一般涉及多方利益，各方利益的主次轻重必须在使命陈述中明确。如果不明确，当各方利益发生冲突时，就会无所适从。

企业文化的推动和实施。总裁是文化第一推动者。公司成立企业文化建设实施委员会，应该公司董事长任主任，公司总经理委副主任，各部门长为委员，各部门另推选一名人员作为公司和部门的企业文化建设实施的文化联络推广员，协助公司和部门负责人建设实施公司企业文化。人力资源部是企业文化建设实施的第一管理推行部门，牵头建设实施公司的企业文化工作。

企业文化建设实施的载体一般有：《文化手册》、《员工手册》、企业局域网、企业橱窗宣传栏、广告牌、企业宣传手册、书籍和彩页、企业大事记画册、纪念庆典汇编、企业管理制度汇编、录像、录音、照片、  VI系统的所有载体等；企业文化落地实施的形式包含：会议、表彰大会、研讨、学习、培训、福利活动、文娱体育比赛活动、对外各种各类交流活动、节日庆典、文化宣传月等。不同的企业也根据自身实际创新文化宣传的载体和形式。

企业文化落地实施可分为三个步骤。第一，文化牵引。一方面是“造势”。通过观念转变改善员工的思维方式及行为习惯。通过“势”的建立即高层重视和投入，文化建设立“势”高、“势能”大，推动力强；第二方面是“扩场”。 持续地宣传造势与及时兑现的激励承诺，

在公司内部不断培育和强化文化主题的“磁场”；第二，机制配套。首先是“体”的完善。建立一对一的责任体系、责任落实到点。建立结果检查、跟踪体系  定期质询确保目标实现结果质询迫使行为变成习惯。建立奖罚分明的考评办法    将个人利益与结果价值完全挂钩。建立文化绩效考评机制，将文化绩效指标列入对员工定期的考核。

企业文化实施推动的关键是全员参与，高层推动，企业文化建设的首要保障条件是高层领导的大力支持和推。其次，各部门要做好协调配合。因为企业文化建设是一个系统工程，它要求各部门的互相配合、共同参与，要有机地将企业文化与经营生产活动紧密结合起来。企业文化建设要求公司内各部门协助共同参与，人力资源部应完善公司的人力资源培训、考核、评估、选拔与激励机制，并检查制度的执行情况，考察制度的有效性，提高员工的竞争意识和进取心。其他部门要在具体的经营活动中按照文化大纲提出的理念行事，正确地对待客户、合作伙伴和身边的员工。