探讨企业文化的现状和期望，是很多企业文化咨询工作的主要内容。但是，更为关键的是，当我们了解了企业文化现状，以及文化走向的时候，如何将我们所欲求的文化因素植入企业之中。这其中就需要发挥领导者的引导作用。

领导者需要定期关注、检测和控制体现理想文化要素的问题。以安全生产为例，当企业领导想将安全生产意识灌输给员工，让整个企业上下都将安全生产放在工作的首位时，领导者可以在每次会议上都将安全生产作为一个议题来讨论。正是通过系统性、持续性的关注某些事物，领导者向员工传递着一种对这些问题重视的信号。

领导者在应对组织中的关键事件和危机时所采取的方式，应符合理想文化的要求。企业对自身所面临危机的界定本身就体现出一种文化特征。当企业不景气时，同类公司中有些将原因更多地归于自己的研发，希望通过研发来解决困境；有些则将原因归于自己的销售队伍，希望加强销售队伍建设来走出困境。对问题的归因不同，体现出所倡导的价值创造方式的差异。当出现经济危机时，有些企业做出大规模裁员的动作；有些则表现出负责任的、慈父般的形象，不是通过裁员，而是通过减少招聘、甚至暂时牺牲股东利润的方式来应对。其实，面对危机和重大事件的企业，有着一个非常好的文化植入的机会。

理想文化要素会在领导者分配资源时体现出来。企业制定的预算彰显着领导者所倾向的文化特征。有些企业将更多的预算划拨给研发部门，有些则更多地划拨给营销部门。不同的预算结构预示着不同的关注焦点。企业领导者应该在预算规划中植入理想文化要素，使资金流向那些能体现理想文化的部门或环节。

领导者要有意识地进行榜样示范。企业文化植入成功与否，关键在领导者的言行是否一致。为了改变以往积累下来的传统观念和做法，领导者需要身先士卒，引导并培训大家使用更有效率的方法、持有更先进的观念。有些领导在提倡放权的同时，又无意识地约束下放的权力。这种言行的不一致，向下属传递着相互矛盾的信息，以至于下属只能根据揣测来领会领导者的意思。

领导者通过分配奖酬和职位来传递理想文化要素。领导者可以将他们所关心的事物与奖惩保持一致地联系在一起，向下属传递哪些是他们优先考虑的。虽然领导者的日常行为可以向员工传递某些相关信息，但是人们却会根据这些信息与日后得到重要奖励或晋升所传递的信息是否一致来进行评判。所以，确保这两方面信息的一致性很关键。

领导者通过招聘、选拔、晋升以及解聘员工，来筛选能够体现理想文化要素的员工。在招聘新员工的过程中，领导者可以试着寻找那些与理想文化所期望的员工风格、共享假设、价值观等类似的有吸引力的候选人。同样，领导者也可以通过晋升的方式来重用那些充分领悟并践行理想文化要求的员工，而解聘掉那些严重不符理想文化期望的员工。

领导者可以通过组织结构设计来植入理想文化要素。当领导者认为员工普遍缺乏主动意识、需要时刻监督的时候，可以建立一套高度集权的等级制度；当领导者认为员工普遍具有进取心、主动意识时，他们就会构建一个结构松散、反映灵活的组织结构，将权力尽可能地下放。

领导者可以通过构建稳定的组织制定和组织程序来传播理想文化。迪士尼公司建有迪士尼大学，为新员工提供培训，使新员工迅速适应公司的核心理念。在杰克·韦尔奇之前担任通用电气CEO的琼斯，在上任不久就批准了一份文件：《CEO传承指引》，以明确严格的继承人选拔程序与选拔原则，避免领导断层、公司停顿和向外部寻找CEO。

领导者可以通过各种典礼和仪式来植入理想文化要素。为了让组织成员感到自己工作在一个和谐的大家庭之中，有些企业会定期举办各种徒步旅行、登山活动，或聚餐活动，让大家拥有更多的交流机会，使大家走得更近。

此外，领导者还可以通过对办公空间布局的重新规划、公司外部环境的重新设计，以及极力宣传某些重要事件和重要人物的故事等等，来植入理想文化要素。

总之，领导者的关注焦点和行为决策是理想文化植入的关键成功因素。有志于植入理想文化要素，构建成功企业的领导者，应该重视自己在植入文化要素中的地位和作用。