绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的对绩效目标、标准、能力达成的协议，包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果反馈与应用的持续循环过程。绩效管理是人力资源管理的一项核心工作。
高绩效是企业积极追求的目标。越来越多的企业通过运用绩效管理，对组织、个人的工作绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。
绩效管理是长期性管理，是管理体系逐渐精细化的过程，不是一劳永逸的。随着企业的发展和战略的变化需要不断调整绩效管理的重心、目标、方法，在绩效体系运行一段时间后，需要审视运行过程中出现的问题，对不适用的部分进行优化。本文将从生产型企业绩效管理特征出发，分析其绩效管理设计与绩效管理优化的异同，并结合某生产型企业绩效管理优化的案例进行探讨。
一、生产型企业绩效管理特征
生产型企业通常以产品的生产和销售为经营重点，其绩效管理通常呈现以下特征：
1、粗放型绩效管理文化。生产型企业普遍存在“重生产轻管理”的思想，“生产第一”根植人心，而人力资源管理基础则较为薄弱。各级管理者绩效管理的意识并不强，对整个绩效管理闭环只关注绩效考核环节，忽视绩效计划的制定、过程辅导以及绩效结果的反馈沟通，将绩效管理简化为绩效考核，仅用产值说话。
中层对绩效管理的不重视，直接影响基层人员对绩效的态度，导致人力资源部在绩效执行过程中难以推动，各部门的绩效工作仅为应付交差，流于形式；或为维护自身部门利益，虚报数据；日常绩效记录空白，考核仅凭主观印象打分等等。
且生产型企业习惯以单向的强制命令的方式代替双向的沟通，基层的声音容易被淹没和掩盖，久而久之，员工就按照既有的方式被动接受命令，直接执行。
2、通报奖惩与绩效管理并行。生产型企业大多存在两套评价体系，一是通报表扬和通报批评并进行现金奖罚，二是绩效管理体系。相对于绩效管理体系，通报奖惩对员工的影响更立竿见影。例如，车间员工对设备进行野蛮操作，设备管理部发现后通报批评并立即罚款1000元，当场上交；而在月末的绩效考核中，即使评为绩效等级最差级，与绩效为最优的员工之间绩效工资的差距可能仅100元左右。因此，通报奖惩对员工来说更直接，感受更深刻，绩效管理则显得不痛不痒。并且，双重考核往往导致员工对绩效管理更加反感。
3、业务部门与职能部门之间存在不均衡。对生产型企业来说，业务部门特别是生产车间，绩效指标的可量化程度很高，如产值、产品合格率、材料利用率等指标，可以完全量化。并且，车间内部进行计件，业绩核算也完全量化。对于职能部门，阶段性工作、非常规性工作较多，固定的KPI指标往往难以体现周期内的工作量及工作完成情况。有可能造成车间员工做多错多，职能部门不做反而绩效得分高，在部门间绩效排名中位于前列，而工作任务重、工作负荷大的业务部门反而排在后面，严重打击员工积极性。
4、绩效结果应用程度低。生产型企业的绩效结果多数只应用于绩效工资的发放，很少作为年度调薪、培训、晋升的依据，应用程度低。如果企业的薪酬调整机制未执行到位，绩效结果就难以应用到年度调薪中。且车间一线员工多为技术人员，如果没有进行合理的职业晋升通道规划，所有人员只能走管理路线实现晋升，即使绩效结果优秀，管理能力、学历等往往限制了一线员工的晋升，影响绩效结果的应用。
绩效管理方案的优化是在方案设计的基础上进行改进二者的操作步骤大致相同，都是在战略梳理的基础上，对绩效指标体系（包括公司级指标、部门级指标、岗位级指标）进行确定，再确定绩效管理体系（包括考核机构、考核关系、考核周期、考核结果应用）的细则，最后订立或完善绩效管理制度。
但是，绩效管理方案的设计和优化侧重点有所不同。
首先，在战略梳理阶段，设计方案侧重收集行业现状、趋势及企业信息，理顺企业战略规划及现状，优化方案则侧重收集行业环境改变情况及企业战略调整情况。
其次，在指标设计或修订阶段，对于公司级指标，设计方案侧重在行业环境分析、企业竞争环境分析以及价值链、流程分析后，明确企业关键成功因素，确定公司级指标，优化方案侧重明确环境变化对企业战略的影响，从而调整关键成功因素及公司级指标。对于部门级指标，设计方案侧重根据战略确定部门职责，结合关键成功因素将公司级指标分解为部门级指标，优化方案侧重根据公司组织架构的调整，重新划分部门职责，结合公司级指标的变化调整部门级指标。同时要考虑在过往绩效考核过程中部门级指标是否能有效反映部门工作的重点，是否能有效量化，计分标准是否合理，是否存在重复考核现象，部门之间考核强度是否一致。对于岗位级指标，设计方案侧重结合岗位职责，将部门级指标分解为岗位级指标，优化方案侧重根据部门职责的变化，调整岗位职责，结合部门级指标的变化调整岗位级指标。同时考虑岗位级指标能否有效结合岗位的常规性工作及临时性工作，是否能反映各岗位业绩对部门的实际贡献，在部门内部的评价是否公平。
第三，在绩效管理体系细则设计或修订阶段，相对设计方案考虑可行性，优化方案更侧重考虑有效性，包括考核机构方面，各级机构是否能够有效监管绩效体系运行，对体系进行有效审核和修订，及时处理绩效申诉；考核关系方面，上下级是否公平客观，进行有效的绩效指导、反馈及沟通；考核周期方面，绩效管理产出与成本是否匹配，成本在企业能承受范围内；考核结果的应用方面，是否与员工的年度调薪、培训、晋升等方面紧密结合，致力于体现员工价值并提升员工能力，实现企业与员工的共同成长。
三、结束语
绩效管理体系的有效运行并非一蹴而就，需要进行精细化管理，建立健全的体系，并有全员参与绩效管理的思想，并定期对绩效体系的运行进行审视和优化。绩效管理不在于工具的先进性，而在于是否适用于企业。另外，绩效管理并不能解决企业里所有的管理问题，很多问题需要对管理体系进行整体优化和系统提升。
