薪酬体系建设可分为薪酬调研诊断、内外部薪酬数据收集整理、内外部薪酬数据分析、薪酬福利设计、薪酬测算、薪酬方案实施几个环节。就薪酬调研诊断而言，又分为收集资料、访谈、资料与记录整理、问题分析、思路框架构建（系统解决方案）几个方面。我们知道项目调研诊断的主要目的是了解项目需求，分析目前现状存在的问题，建立思路框架，制定有针对性的解决方案。本文就薪酬调研诊断过程中发现的薪酬问题进行了相应梳理，以便于同仁在薪酬咨询项目中有相应参考。
本人这几年主要参与人力资源管理项目，特别是薪酬绩效项目，也曾主导了几个主要以薪酬体系建设的项目。在咨询过程中，本人就诊断调研过程中经常出现的问题有以下总结。主要发现薪酬方面的问题有以下11个方面。
一、未制定薪酬战略
企业战略是企业谋略，回答的是“我们经营什么及如何在经营中获胜问题”；人力资源战略作为企业战略的有效支撑，回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”；企业的薪酬战略是人力资源战略的分解和细化，回答的是“薪酬如何帮助我们取胜”。目前中国企业制定切实可行的企业战略的公司较少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的就更少，特别是对于中小企业而言，他们不知道薪酬的领先、跟随、滞后战略分别适应于企业的那个阶段和那种业务内型。
二、薪酬理念缺乏或其导向不明
薪酬理念明确了企业薪酬倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。
三、没有构建一套相对合理的体系
企业没有一套合理的薪酬体系的原因有很多，重要的原因可能有两个。第一个是企业意识方面的原因，对企业需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。第二个原因可能是企业自身能力的不足，企业从事人力资源管理的人员，往往不是专业的人力资源人员，专业能力不足，想做也做不了。没有这样一套合理的薪酬体系，结果使得企业人力资源相关的体系不能很好的配合起来，甚至有时形成冲突，降低了公司的人力资源管理效果。更加严重的是员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱，薪酬决策的随意性强。
薪酬结构是由薪酬的组成部分及其比例关系，企业的薪酬结构从构成来说一般分为静态薪酬（如固定工资）、动态薪酬（如变动工资、绩效奖金）和人态工资（福利、津贴等）三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多企业，将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
图1、图2是某科技工程公司薪酬结构及比例关系与行业内同类型企业的对比图，从两图对比来看可得出该公司薪酬结构缺合理，中基层绩效工资占比过小，高中基层补贴占比过小。
图1：行业内科技工程公司薪酬结构及比例
图2：某公司薪酬结构及比例
五、未划分职序，职业发展通道缺乏，结构导致升薪通道单一
有些企业是“机会型”企业，它们的兴衰往往和某些机遇联系紧密，决定了企业的组织结构更加强调灵活，所以在多数企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。
六、未进行价值评价对岗位相对价值量化，薪酬的内部公平性不足
咨询实践中，经常会遇到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡？”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？”。这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题！从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱！如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，企业也进入到了精益管理的阶段了。这就要求企业在进行管理的时候，不能只依赖老板某些定性的感觉来进行决策了，而是要求按定量的思维习惯来对决策内容进行分析。
七、整体薪酬水平稍低，外部竞争性不足
企业能够吸引、保留人才，与企业的薪酬竞争力有很大关系。与外国企业或大企业相比，中小型企业在整体市场竞争力和话语权方面要差很多，如果行业龙头采用领先型策略，势必会对行业内相关企业造成一定冲击，相比较而言，行业龙头或其跟随者采用的薪酬水平就会较高，在吸引行业内的人才和保留自身公司人才方面就有比较优势。另一方面来说，即使行业龙头或大企业采用市场跟随的薪酬策略，因其家大业大，能提供的平台要比绝大多数企业要好，从而能够吸引和保留人才。总体而言，大多数企业与行业内龙头或大企业的薪酬相比水平稍低，其竞争优势较弱。
图3是某房地产企业薪酬水平比较图，从图上可以看出，与外部薪酬水平相比，公司整体薪酬水平稍低，外部竞争性不足。
图3：薪酬水平比较图
企业员工薪资确定后，是否能加薪，仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差，公司对员工的评价只能凭感觉、员工的薪酬调整，缺乏科学的依据，到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人决定，即使存在问题，因为其地位的权威性，其他的人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力。更为可怕的是，如果企业的老板识别人才的能力不足，那样在企业里面只会搞关系、熘须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。这样会严重打击那些真正好的员工，员工会对老板失去信心，对公司的发展失去信心，会导致公司骨干员工的流失，这对企业的持续发展是一件十分可怕的事。
在大多数企业，员工的薪酬和绩效联动性较差。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。
十、激励手段单一，对现金之外的其他激励手段关注不够，忽视薪酬体系中的“精神价值”
在很多企业中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。依据马斯洛的需求理论，钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求，尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。在企业中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。
十一、薪酬激励不及时
由于企业的整体管理水平较低，加之很多企业的直管经理没有掌握好有效激励下属的技能，这都大大的降低了薪酬激励的及时性。当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，这个时候，如果直管经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，如果他的行为得不到及时地激励的话，将极大影响其工作主动性和热情。
以上是薪酬项目调研诊断过程中经常出现的问题，各项目根据具体情况，可细化某一方面，从不同角度梳理这些问题，特别是通过问卷调查，用图表的方式更直观的反映出来，利于甲乙双方对问题及解决方案看法的一致性，从而达到准确抓准项目重点、难点，快速推进项目工作进度。
2015-09
