摘要：首先需要澄清的一个问题是：在“业绩卓越”与“企业大学/企业商学院”之间，并不存在某种必然的联系，并非所有的世界500强都有企业大学/企业商学院，更不是成立了企业大学/企业商学院，公司的业绩就能获得想当然的增长。企业大学/企业商学院与培训中心到底有什么差异，企业大学/企业商学院区别于培训中心的标志是什么？到底要做哪些以前没有做过的事情，就标志着已经成为企业大学/企业商学院了？而对于企业来讲，要做哪些以前没有做过的事情，就标志着已经成为企业大学/企业商学院了？
二十年间，中国的企业大学/企业商学院从为数不多的几家勐增到 1000 家以上。时至今日，每年都有很多企业“挂牌”成立企业大学/企业商学院。它们中的一些已发展良好，并成为了企业大学界的标杆，在后来者眼中是那样的“美好”。与此同时，还有很多企业怀揣着一个中国的“企业大学/企业商学院梦”，希望建立企业大学/企业商学院，并思索着如何建立。这些企业不乏一些优秀的大型企业，他们已经有培训部门或者培训中心，每年都开办着一定数量的培训班。基础好些的培训中心已经具备了较完备的员工培训体系，每年能够运营大量的培训课程，并且具备自己的内训师和 e-learning 系统。在此基础上，他们非常想更上一层楼，希望把培训中心进一步上一个台阶，在企业内提升培训的地位。那么，“企业大学/企业商学院”这个概念就是一个很好的发展目标。但是，有几个问题一直困惑着他们——企业大学/企业商学院与培训中心到底有什么差异，企业大学/企业商学院区别于培训中心的标志是什么？到底要做哪些以前没有做过的事情，就标志着已经成为企业大学/企业商学院？而对于企业来讲，要做哪些以前没有做过的事情，就标志着已经成为了企业大学/企业商学院？而对于企业来讲，无论是哪一个企业，当它们开始尝试实现它们的“企业大学/企业商学院梦”时，都需要先针对这几个问题找到答案。
一、 旗帜——企业大学/企业商学院的标志是什么
纵然“企业大学/企业商学院”是个美好的概念和目标，但我们不能为了做而做。挂上“企业大学/企业商学院”的牌子是容易的，但企业大学/企业商学院必然要发挥其独特的价值，必然有别于以往培训单元的意义，才能让企业大学/企业商学院受到认可和尊敬。那么，到底企业大学/企业商学院区别于培训中心的标志是什么？这是很多培训中心要回答的问题，也是 CEO 们要问的问题。
企业大学/企业商学院是企业发展到一定阶段时企业培训的最高形式，是战略级的企业培训与学习单元。企业大学/企业商学院相对于培训中心的升级，应当是从“培训人——以保障企业良性运营”到“培养人——以推动企业战略落地”的定位升级。“人”都是企业大学/企业商学院共同的着眼点，但是如果通过培养人来帮助企业战略落地，不同的企业有着不同的做法。
二、 体系是企业大学/企业商学院的必要条件
培训体系尤其是课程体系，是一所企业大学/企业商学院的必要条件。帮助企业开展体系化的培训是企业大学/企业商学院最基本的工作。即使在几年前，培训体系仍然是很多中国企业所不具备或者正在建设中的“奢侈品”，做好培训体系是很多企业大学/企业商学院的主要工作。有了培训体系，企业培训就从一次性培训活动，转向系统化的培训发展，成为员工职业发展通道所必须的学习支持系统。KeyLogic 所提出的“学习地图”，就是帮助企业搭建培训体系的一套科学方法，这些年来一直被很多企业成功应用。
然而，随着中国企业培训的快速进步，在今天有培训体系已经不是什么优势了，体系化的培训仅仅是企业大学/企业商学院的必要但不充分条件。如果缺乏培训体系，那么连一个合格的培训中心都算不上，更别提企业大学/企业商学院了，但是有了培训体系，并不能标志着这是合格的企业大学/企业商学院。
三、 重要标志之一——有效为战略落地而培养人才
有一个体系只能说明培训更有系统和逻辑，更说明一家企业的培训做得相对科学和高效，但对于企业经营战略来讲未必能起很大作用。企业大学/企业商学院对于企业来讲应该是具有战略意义的，也就是通过培养人才来帮助企业实现战略制胜，通过培养人才来打造战略上的组织核心竞争力，而人才上的优势是最难被模仿的。因此，有能力为企业输出战略重点人才——才是企业大学/企业商学院的标志。这需要培训工作者从课程为中心的培训人，向以人才为中心的培养人转变。
经营企业大学/企业商学院需要在做好培训体系的基础上，找到战略价值重点——企业当前战略发展重点及主要战略重点作用人群，挖掘企业对这些重点人群的价值诉求和这些重点人群在战略实现当中的学习需求，并围绕着这些来设计和开展培养工作。不同的企业有不同的业态、不同的战略和不同的重点人群，因此没有绝对统一的企业大学/企业商学院做法。一般来讲，企业大学/企业商学院可以分成三种情况：面向集团企业领导者、面向业务部门、面向广大员工。企业大学/企业商学院对这三种情况的战略价值如图 1 所示。
很多大型企业，其企业大学/企业商学院主要对管理者进行培训。其培训要实现公司及CEO 对集团各级管理者的战略价值诉求，基本可以分成两种。一种是希望培训能够帮助他达成组织内部的战略或文化统一。或者是在战略转型期和组织变革期，希望培训能够帮助企业推动转型和变革，能够让组织找到转型成功的信心和实践路径。另一种诉求是对人的诉求，很多 CEO 需要培训单元能够为企业输送足够的胜任人才梯队，特别是核心岗位的领军人物。像 GE、中粮这样的多元化集团性企业，其培训单元最重要的是 要满足公司和 CEO 的价值诉求，需要帮助 CEO 来实现战略文化统一和推动变革，同时 打造战略落地所需要的领导人梯队。像着名的 GE 的 LIG 项目和中粮的系列转型团队学习都是在转型时期，对企业管理者统一思想、找到问题解决办法、推动变革行动起到了巨大的作用。而当战略转型渐入佳境的阶段，其企业大学/企业商学院有将侧重点转移到人才梯队的假设，特别是领军人物的培养。这一时期，GE 重点打造了“商务高管后备人才项目”，而中粮开展了“晨光计划”，为企业人才梯度输送充足的后备。
很多企业大学/企业商学院主要为业务部门提供培训服务。而业务部门对培训的价值诉求也分成两种。其一是业务部门所面临的业务问题，希望能够从培训中找到解决办法。其二是希望部门中的员工梯队能够胜任工作，新员工可以快速上手胜任工作，老员工能够不断地绩效提升。正如像安利的 ACTI 这样的企业大学/企业商学院，不断地为直销团队设计各种培训项目，来满足不断变化的市场竞争和不同的新产品对业务团队的要求，使团队始终保持其核心竞争力。近些年随着市场发展，从战略的角度出发，业务部门需要能够快速响应市场竞争变化和客户需求，随时调整业务开展策略，不断解决涌现出来的业务问题，并使得新产品、新服务快速形成业务回报。这就需要企业大学/企业商学院在其中能够通过培训，推动业务部门快速学习并调整人员意识和行为以应对业务开展的要求。
一些企业大学/企业商学院面向广大员工进行培训。这方面对培训的诉求也分成两种。其一是希望培训能够帮助其快速上手工作。其二是希望能够帮助其上升发展。像星巴克、麦当劳这样的门店服务类企业，更具战略意义的是服务一线员工，使他们通过标准化、体贴周到的服务为公司塑造核心竞争力的。因此，星巴克和麦当劳的培训单元主要精力用于培训员工，满足员工的诉求，间接满足业务部门对员工胜任力的诉求。
而这些价值诉求又可以分成两大类，一类是希望培训能够帮助解决问题，也就是向培训要解决办法；另一类是希望培训能够输送有能力的人才，也就是向培训要人要能力。作为培训单元一定要明确自己到底为什么客户提供什么价值，以此为基点才能让培训工作由价值。当然，很多情况下一家企业的企业大学/企业商学院并不能满足 CEO、业务部门和员工的所有需求，可能重点以为某一类客户提供价值为主。因此，找价值定位是要看公司的战略性的人才在哪，重点实现这部分人才的发展诉求就决定了整体定位，也就决定了后续一系列工作的走向。
四、 重要标志之二——成为 CEO 面向员工的教育平台
清华大学的前校长梅贻琦先生曾讲过：“大学者，非大楼也，乃大师也”。同样的道理，一所好的企业大学/企业商学院不在于有多少宏伟壮丽的大楼和美丽的校园，而在于在企业大学/企业商学院这个平台上是否有大师。对于企业来讲，最好的大师就是企业的 CEO 和其他高层领导。因此，企业大学/企业商学院的另一个标志是，是否把 CEO 引入到这个培训平台上，把培训变成 CEO 的重要管理工具。一般的培训中心，在运营培训的过程中，很少有 CEO 或高管班子参 与。即使有参与，也多是出席一些仪式，而对培训的内容和学员的学习多无贡献。CEO 一般会认为培训是培训中心的事情，自己的出席仅仅是名义上对培训的支持。而 CEO自己的主要向下信息传递和管理沟通平台，不在于培训中心而在于各种工作会议。
然而，近些年来越来越多的企业 CEO 发现，他们的思想和战略主张难以仅仅通过工作会议、通过任务下达的方式得到好的效果。特别是，随着商业环境的发展，很多企业面临着战略转型和变革，CEO 们虽然怀着焦急的心理发起企业变革，但是各级经理人和员工并没有对 CEO 的想法有所理解和认同，更不具备转型所需的能力和行为，致使很多变革推行阻力重重执行不力，最终惨遭失败。而有一些企业很明智地应用了企业大学/企业商学院这个学习平台，CEO 借助于这个平台，在企业大学/企业商学院以培训的方式，把他的思路、战略构想、战略地图以及需要员工们所做的，都呈现给各级管理者和全公司。而培训中，CEO 不再以生硬的工作会议的方式下达指令，而是以教育培训的方式，更容易让人理解和认同，也更容易通过一些培训手法取得与下级的互动反馈，真正在沟通交流中培植下级对公司未来的使命感，把 CEO 自己的事情转化成大家的事情。而对于学员来讲，有机会获得与公司高管直接交流学习的机会，所学习的内容与公司和自身工作息息相关，并能够为未来的工作起到很重要的指导意义，这是传统培训中心那种常年引入外部讲师的做法所达不到的。国内外一些知名企业大学/企业商学院，每年都有多次 CEO 的授课培训，像大家耳熟能详的 GE和中粮。再如 2008 年，星巴克公司碰到了巨大的经营困难，股价下跌、利润下降、客 户流失纷至沓来。其创立者霍华德•舒尔茨从董事会主席的位子重新坐回公司 CEO， 进行公司变革，力求重新塑造星巴克。他回到 CEO 的第一件事情，就是让美国星巴克的所有门店停业，并同时进行视频培训，由舒尔茨自己亲自讲解，通过培训把自己的思想、价值观传递给星巴克的每个员工。而后在持续的变革推动中，舒尔茨多次利用培训平台，与管理者达成共识，向员工传递正能量并建立信心，向全球各分支机构传播星巴克文化。星巴克大学及培训系统，为星巴克从低谷重新迈向今天的辉煌立下了不可磨灭的功勋，这是其他管理方式和平台所难以做到的。
说到这里，有人会问“如何才能把 CEO 引入到培训平台上来呢”。其实，企业大学/企业商学院平台有着其自身的高端定位和魅力，对 CEO 和企业其他高管具有天然的吸引力。很多 CEO 都有教育理想和校长情节。他们可以作为企业大学/企业商学院校长/院长，作为公司学习型组织的 旗帜。这点是培训中心这个定位所不能的，因为 CEO 可以兼“企业大学/企业商学院校长/院长”，但不可能兼“培训中心主任”。在实际授课方面，很多 CEO 可能还不擅长讲授课程。而企业大学/企业商学院要做的是帮助 CEO 走上讲台，帮助 CEO 完成从工作讲话到课程讲授的华丽转型。如东方航空的培训中心为公司的几位高管开发了课程，包括“战略”、“企业文化”、“危机管理”等主题。东航的高管借助这些优质的课程，在各级领导力培训中进行讲授，使得东航的经营管理思路得以在各层级各部门更好的贯彻。学习者也反馈，这样的课程更贴近东航的企业实际，比以往听商学院或外部机构的课程更加有感觉，对工作帮助更大。
五、 需要不需要建立企业大学/企业商学院
在美国纽约州哈得逊河畔，有一块58英亩的地方，几栋房屋掩映在苍翠的群山中，每天有数架直升机起飞、降落，颇有几分神秘——这里就是大名鼎鼎的GE克劳顿维尔领导力中心。这所始建于1955年的管理学院在全球商界享有盛誉，甚至有人做过专门的统计称，世界500强中有上百家公司的CEO源自于此，克劳顿维尔由此被誉为“美国商界CEO的摇篮”。或许正因为它如此的成功，外界才毫不吝啬的将其奉为全球企业大学/企业商学院的鼻祖——虽然在此之前大约三十年，通用汽车就成立了GM设计与管理学院。有意思的是，尽管外界将克劳顿维尔的成立看作全球企业大学/企业商学院的开端，但在通用电气内部，却并没有这种说法。
“克劳顿维尔只专注于领导力的培养，与在座的各位相比，我们所做的事情实际上是非常窄的一块。”7月18号，在中国首届企业大学/企业商学院高峰论坛上，GE中国克劳顿维尔领导力中心负责人刘晓西说，“这与GE的企业文化及其多元化的发展战略有关。”
在企业大学/企业商学院发展史上，除了GE克劳顿维尔的成立外，还有一件事情被经常提及，即1981年摩托罗拉大学的成立——它不仅标志着企业大学/企业商学院在全球进入高速发展期，还于1993年成立了摩托罗拉中国区大学，率先将这一全新的组织学习理念和形式带入中国。
时至今日，对大多数中国企业来说，“企业大学/企业商学院”还是一个太新鲜的名词。1998年，海信学院和春兰学院的相继成立，揭开了中国本土企业大学/企业商学院发展的序幕；经过七八年的酝酿，自2006年以来，企业大学/企业商学院建设悄然升温。据统计，截止2010年7月，正式注册成立的企业大学/企业商学院已达400余所，如算上非正式的或数以千计，并且还在以每年数十所的速度增长。
一个非常浅显的道理是，能医好A的药方不见得能医好B，因为病情不同；这一原则在商界同样适用。借鉴成功者的经验本身是没有错的，但是，在“学习GE好榜样”之前，让我们先来诊断一下“病情”，思考如下几个本质问题：在现阶段，我的企业是否需要一所企业大学？它究竟能给公司带来什么？
(一) 是否需要
一些人看到GE克劳顿维尔、摩托罗拉大学等的成功，就萌生创办企业大学/企业商学院的冲动；而忘记了早在1927年，通用汽车就成立了GM设计与管理学院，却依然没有摆脱之后破产重组的命运，同样，春兰虽然成立了中国第一所经教育部批准的本土企业大学/企业商学院，却还是没能避免企业的沉浮。
既然如此，企业大学/企业商学院为何还能得到众多企业的热捧，甚至形成一股潮流呢？这大概与一本书有关。1990年，被誉为“管理学圣经”的《第五项修炼》横空出世，“学习型组织”迅速风靡全球，而企业大学/企业商学院被当作一种载体获得了极大的发展。由此可见，企业大学/企业商学院只是一种工具，而非目的。那么，一家企业要弄明白是否需要这一工具，首先要回答：推动公司发展的动力是什么？现阶段面临的挑战有哪些？如果建立企业大学/企业商学院，能否帮助公司增强推动力或者应对挑战？
GE克劳顿维尔之所以享誉全球，与其着名CEO杰克。韦尔奇密不可分。这位将GE由200多亿美元带到上千亿美元的传奇人物，自1981年上任伊始，就对克劳顿维尔进行了大刀阔斧的改造：20年间200多次的亲往授课，每年高达10亿美元的投资……这些都是大家耳熟能详的故事。那么，杰克。韦尔奇为何对克劳顿维尔如此情有独钟？它到底给GE带来了什么？
虽然在杰克。韦尔奇上任之时，GE已是全美排名前十的大公司，但是，其涉足的业务繁杂，良莠不齐，衰败之迹隐现。在此状况下，韦尔奇提出了着名的“数一数二”战略，对达不到要求的业务进行整顿、出售——“必须经营可掌控的生意，才能实现业绩的持续增长”。在变革开始的最初两三年里，他遭遇了来自公司内部的巨大阻力。在一系列广受非议的事项中，投资克劳顿维尔也名列其中。韦尔奇下决心改变人们的思维习惯，坚称“卓越的公司至少要在环境上体现出某种卓越来”，并将克劳顿维尔改造成一处环境优美的所在——事实证明，这一开放的沟通平台对培养变革的支持者与执行者，以及此后消除内耗，各业务间共享知识、协同作战发挥了重大影响。
可见，如果只是一家处于初创期的中小企业，有限的几位高管能经常凑在一起沟通，员工最迫切需要的是产品技能培训的话，就没有建立企业大学/企业商学院的必要，一个内部培训中心足以；当公司所涉足的业务足够复杂，追求成长和盈利，或者如GE一样面临重整变革时，可考虑建立企业大学/企业商学院。此时，我们再接着思考下一个问题—定位。
(二) 定位
定位对一家公司的重要性，怎么说都不过分——这句话在企业大学/企业商学院的建设中同样适用。公司定位在某种程度上决定了其核心竞争力、商业模式及企业任务等，而所有这些，都是在创立企业大学/企业商学院时所必须参照的“大背景”。从一开始就思考“我为谁服务？我的价值是什么？”这类问题，可以大大降低“走偏”的可能性。
虽然克劳顿维尔走的是高端路线，只向GE最优秀的20%员工开放，却并不妨碍另外一些公司根据自身情况，将重点放在基层员工身上。麦当劳创立于1968年的汉堡包大学就是如此。作为研究如何经营管理麦当劳餐厅的一所学校，其最主要的教材是一本厚达360页的操作手册，从哪里购买麦当劳计时器到如何安装双层架子等，都可以从书中找到——这都是麦当劳分店在实际运作中会遇到的情况。
中国的东菱学院同样是“服务对象下沉”，将重点放在最基层的关键岗位和班组长身上——这是因为东菱凯琴集团以代工为主的业务背景，决定了大量熟练的技工人才是其最宝贵的财富。
但是，大量的本土企业大学/企业商学院定位尚不明晰，把自己搞得像“杂货铺”，从基层到高层全都是其“目标学员”——这就像一家企业试图覆盖“高、中、低”三大需求迥异的客户群一样，结果可想而知。
尽管只专注于领导力，克劳顿维尔还是对其学员进行了进一步细分，并在多年经验基础上形成了一套完善的需求层次体系：什么样的层级适用于什么样的领导力项目，都有详细的安排。“在适当的时机，为适当的人，提供适当的培训”是每位GE管理者经常挂在嘴边的一句话。GE认为，学员必须有一定的基础去了解课程，才能把自己的经验分享给其他人。在克劳顿维尔的课堂上常常进行案例分析，这特别需要学员们的层次大体相当——“如果一名2年经验的经理和一名12年经验的经理一起上课，效果可想而知！”
或许有人说：如果公司确实从基层到中高层都需要某种培训，该怎么办呢？那么，我建议参照“GE全球学习体系”（如图所示）。事实上，GE关于培训的分工很明确：所有的业务集团都有自己的专职培训人员，内训侧重在各自的业务领域；而培训中心则侧重在跨业务领域，是那些“大家能够分享的东西”，如帮助新员工尽快融入GE文化的入职培训，以及演讲技巧、沟通技巧等帮助员工提高工作效率的各种职业技能培训等。
可见，克劳顿维尔领导力中心只是其培训体系的一部分，GE并非不做像六西格玛、产品线之类的培训，只是将其放在了别处——培训中心或各业务集团内部。但是，将领导力中心单独出来意义重大——专注带来卓越，而“在GE，一切始于领导力”。
(三) 因需而变
如同企业发展战略要随着商业环境、客户需求的变化而变化一样，企业大学/企业商学院的定位也要紧随“企业任务”的变化及时转型。
随着自身规模的不断扩大以及国际业务的开展，麦当劳汉堡包大学的“目标学员”逐渐从基层员工扩展到中高层管理者；克劳顿维尔领导力中心最初只针对GE内部的高管，现在也对重要客户及战略合作伙伴开放了；作为六西格玛的创始者，摩托罗拉大学已经转型为一个可以自负盈亏的独立实体，且正考虑“对外营业”。
当你在考虑自家的企业大学/企业商学院是否需要转型时，你其实是在思考如下问题：哪些因素在何种环境下带来了过往的成功？现在的环境发生了哪些变化？我必须调整哪些因素以推动当下“企业任务”的实现？
六、 企业在什么情况下要建企业大学/企业商学院
企业大学/企业商学院并不是所有企业的必需，为了建企业大学/企业商学院而建企业大学/企业商学院是没有意义的。企业大学/企业商学院一定是企业发展到一定阶段的产物，也是培训工作发展到一定程度的升级。有几种情况下，可以考虑建企业大学/企业商学院：
·规模化培训人才成为企业发展的必需。企业发展到一定规模，为了业务持续开展和增长，需要规模化培训员工，让新员工和各级员工能够按照标准胜任工作。这就需要企业具备体系化培训和规模化的培训运营。
·知识的沉淀和广泛传播成为业务发展的必需。业务发展的产品知识、业务知识、经验等需要持续沉淀积累并复制给大量的员工。需要有企业大学/企业商学院在内训师、课程开发、LMS 知识管理、在线平台等方面有足够的设计和运营能力。
·领导人才梯队需要大幅度补充或能力提升。企业发展到一定程度，其领导梯队层级拉开，但总体梯队人材质量有断档，人才充足率不足，后备干部缺乏。这就需要企业人才梯队升级的系统化方法和运作能力，也需要对重点人群或后备干部的培养能力。
·企业战略转型及变革需要推动落地。战略转型和组织变革是企业最重要也最难的行动。相应的，内部各级管理者和员工，都需要转变旧思维，认同新变革，需要具备变革所需要他们具备的新知识、新技能。这样才能有变革所需的正确的行为产为。这些都是企业大学/企业商学院所可以助力的。
·基础好的培训中心有建设企业大学/企业商学院的雄心。也有很多企业的培训工作者推动了企业大学/企业商学院的建立，他们不满足于培训中心的运营工作，而是通过企业大学/企业商学院的平台发挥培训在企业当中更大的价值。
总之，企业大学/企业商学院相比较于培训中心，并不在于培训手段本身。并不是有了 e-learning平台、有了行动学习、有了课程体系、有了内训师系统等，就从培训中心升级为企业大学/企业商学院了。而是在于企业大学/企业商学院离企业发展更近，离企业战略更近，离业务开展更近，离 CEO更近，并且能够在企业的变化和演进中适时地（而不是滞后的）发挥着促进作用，以培训为工作方法，以具备企业认同和胜任能力的人才为输出，带动企业持续发展和提升。总之，企业大学/企业商学院应该是在极强的系统性和专业性的基础上，成为企业的战略级管理工具和平台，它应当为企业输出战略级的人才。
